Проверить выполнение задания и узнать, что оно не выполнено,

выяснить почему;

выслушать извинения от того, кто должен был выполнить это задание;

снова проверить выполнение задания и узнать, что оно было выполне­но но неправильно;

указать, как следовало бы выполнить задание;

решить, что поскольку задание было выполнено, то все можно оста­вить на своих местах;

выяснить, не пора ли избавиться от того, кто не справляется с работой;

поразмышлять возможно, у этого сотрудника есть жена и большая се­мья, и, несомненно, новый сотрудник может оказаться таким же плохим работником или еще хуже;

обдумать, насколько проще и лучше могло бы быть выполнено зада­ние, если бы в самом начале эту работу выполнял один человек;

с горечью поразмышлять о том, что задание можно было бы выпол­нить всего за двадцать минут, а потребовалось два дня, чтобы уз­нать, почему необходимо было три недели кому-то еще, чтобы вы­полнить задание неправильно.

Мысль о том, что один человек всегда выполняет всю работу по руко­водству, является неверной. Один и тот же человек не должен возглав­лять команду во всех ситуациях. Возникающие задачи, требующие на­пряжения сил, часто обусловливают выбор необходимого лидера, а каж­дый член команды обладает достаточными способностями, чтобы начать действовать. Позвольте мне привести пример. Хотя я возглавляю компа­нию "Инджой груп" как ее учредитель, я не всегда руковожу работой ко­манды. Другие члены команды обладают талантом и способностями, ко­торых нет у меня. Во время переезда на новое место необходимо было проделать большую работу по перемещению сотрудников, оборудова­ния, материалов, компьютеров, информационных систем и средств свя­зи. Для выполнения этой работы необходим был лидер, который был бы искусным "штурманом" и обладал бы незаурядными способностями в области планирования.

Самой подходящей кандидатурой был Фрэнк Хартман — стратег по организации и осуществлению работы "тыла", исключительный плани­ровщик и хороший администратор. Фрэнк разработал план переезда. Он был наделен полномочиями, необходимыми для реализации плана и руководства всеми сотрудниками компании, включая президента компа­нии. И он проделал великолепную работу. Во время переезда мы не по­теряли ни одного рабочего дня. Никто другой в нашей команде не смог бы так эффективно решить эту задачу. Я передал Фрэнку все полномо­чия, и он привел нас к успеху, действуя в соответствии с законом пре­имущества.

Второй крайностью в отношении лидерства является точка зрения, которую я назвал "мифом о "круглом столе"". Сторонники этого под­хода считают, что в команде существует равноправие, все мнения принимаются во внимание, и команда может функционировать без

руководителя. Эта точка зрения также неверна. Команда которая стремится действовать на основедемократии, никогда не сможет добиться успеха.

Каждый игрок важен для команды, но не все игроки равны по положению. Член команды, обла­дающий большим опытом, навыками и умением эффективно работать в той или иной области, имеет большее значение для команды, чем ос­тальные игроки. Мнение президента компании "Дженерал электрик" Джека Уэлча имеет больший вес, чем мнение того, кто упаковывает ящики на конвейере. Майкл Джордан из НБА стоит больших денег, чем защитник на скамейке запасных. Так обстоят дела. Это не означает, что Джек и Майкл имеют большую ценность как люди. Бог всех любит оди­наково. Но когда встает вопрос о лидере команды, то кто-то должен вый­ти вперед.

РЫВОК КОМАНДЫВПЕРЕД НА СТАРТЕ

В сущности лидеры — это те, кто помогает команде "сделать рывок на старте". Лидеры способны предвидеть ход событий. Они быстрее оцени­вают ситуацию, чем остальные члены команды. Они знают, что может произойти, и способны инициировать развитие событий. В результате они придают ускорение работе команды в избранном направлении, и ко­манда способна одержать победу. Даже участник состязания в беге, имеющий средние показатели, может выиграть стометровую дистанцию у спринтера с мировым именем, когда у него есть преимущество в 50 метров в начале старта.

Чем серьезнее испытания, тем более необходимы те преимущества, которые может предоставить лидер. И чем больше лидеров подготовит команда, тем больше преимуществ будет у команды. Если вы хотите вы­играть и продолжать выигрывать длительное время, то обучите игроков команды, чтобы они стали лучшими лидерами.

Преимущества от лидерства ярко проявляются в мире спорта, но си­ла лидерства характерна и для многих других областей. Компания, кото­рую возглавляет первоклассный лидер, часто первой находит свою нишу в рынке и побеждает своих конкурентов, даже если конкуренты облада­ют большим талантом. Общественная организация, возглавляемая силь­ными лидерами, набирает больше "игроков", помогает им стать лидера­ми и в результате оказывает помощь большему числу людей. Даже в об­ласти техники и строительства неоценима роль лидерства в обеспече­нии успеха команды.

БЛЕСТЯЩАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Закон преимущества сработал во время строительства моста "Золо­тые ворота" — блестящего достижения инженерного искусства в мире. После окончания строительства в 1937 году мост имел самый длинный средний пролет в мире среди висячих мостов до окончания строительст­ва моста "Веррацано-Нарроус" в Нью-Йорке в 1964 году. Если вы были в Сан-Франциско, то видели, каким красивым и впечатляющим сооруже­нием является мост "Золотые ворота". Но рассказ о его строительстве является еще более впечатляющим.

Идея строительства моста над проливом Золотые Ворота, который бы соединил полуостров и город Сан-Франциско с северной материковой частью штата Калифорния, возникла еще в 1872 году, хотя никто не ве­рил в возможность реализации проекта. К идее строительства моста вер­нулись только в 1916 году. Мост был необходим по следующей простой причине: росту и расширению границ Сан-Франциско препятствовало расположение города, так как с трех сторон он был окружен водой. В се­верной части полуострова пустовали плодородные земли, но добраться к ним было тяжело. Хотя графство Марин расположено всего в миле к се­веру от пролива, но, чтобы попасть туда, приходилось преодолевать сот­ню миль вдоль протяженного залива Сан-Франциско. Единственной аль­тернативой было воспользоваться паромом, но в часы пик водителям приходилось часами простаивать в очереди в ожидании парома.

Казалось, что мост через пролив Золотые Ворота никогда не будет по­строен. Для реализации проекта требовались огромные материальные затраты, необходимо было решить невероятно сложные технические за­дачи. Узкий пролив находился под сильным воздействием океанических течений и ветров. Глубина пролива, которая достигала отметок более трехсот футов, очень осложняла строительство моста. Более того, любой мост должен иметь высоту, достаточную для того, чтобы под ним могли проплывать большие корабли. Инженеры подсчитали, что строительство моста обойдется в 250 миллионов долларов. (В то время вся собствен­ность города оценивалась в 375 миллионов долларов!)

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛИДЕРА

Затем появился Йозеф Штраус. Он был владельцем строительной компании, построившей более четырехсот мостов. Помимо большого опыта Штраус обладал исключительным предвидением и искусством ру­ководства. Он считал, что сможет построить мост над проливом Золотые Ворота за 25 миллионов долларов. В 1921 году Штраус осуществил предварительные расчеты и обратился за поддержкой к властям горо-

дов, примыкавших к Сан-Франциско. Он отдавал все силы рекламе строительства моста. Вначале он действовал неофициально. Но со вре­менем, после одобрения проекта по строительству моста "Золотые воро­та", он возглавил этот проект в качестве главного инженера.

Если бы проект не возглавил такой лидер как Штраус, то мост никог­да не был бы построен. В течение двенадцати лет он вел неустанную борьбу с различными препятствиями и оппонентами. Когда политичес­кие деятели Сан-Франциско (включая главного инженера города Май­кла О'Шаугнесси) выступили против него, Штраус обратился за под­держкой к властям и жителям всех графств. Когда представители ин­женерных войск и военного департамента (в ведении которых находи­лись земли по обе стороны пролива) решили отказаться от поддержки проекта, Штраус отправился в Вашингтон и склонил на свою сторону министра обороны. Когда возникли серьезные проблемы с финансированием проекта, Штраус встретился с Амадео Гианнини, основателем "Банк оф Америка". За несколько часов он убедил Гианнини приобре­сти облигации, чтобы продолжить работы по проекту, и получил гаран­тию дальнейшего приобретения облигаций по мере их выпуска. Штра­ус победил влиятельных оппонентов, сторонников защиты окружаю­щей среды, преодолел проблемы, связанные с рабочей силой и разру­шительным воздействием "великой" депрессии, которая нанесла удар в середине реализации проекта. Его энергия и влияние были просто поразительны.

ЛИДЕР, КОТОРЫЙ РАССЧИТЫВАЛ НЕ ТОЛЬКО НА СВОИ СИЛЫ

Одной из выдающихся черт характера Штрауса была его способность притягивать к себе хороших лидеров и инженеров. Для успешной реали­зации проекта он привлек к работе лучших конструкторов. Когда он по­нял, что его первоначальный проект не отвечал требованиям и мог со­рвать строительство моста, то он отказался от своего проекта и полно­стью положился на своих лидеров в разработке лучшего проекта. Как подметил Джон Ван Дер Зи: "Штраус обладал редкой способностью оп­ределять и привлекать более талантливых людей, чем он сам, людей, ко­торые примут его лидерство".

Штраус был лидером лидеров, и он мог справиться с любым испыта­нием. Он был прирожденным лидером, понимавшим, как оказать воз­действие на других. Ван дер Зи заметил: "Штраус был, пожалуй, сильнее в реализации идей и содействии их распространению, чем в их зарож­дении. Казалось, что ему подсказывал инстинкт, к кому обратиться и ко­го склонить на свою сторону, кто был способен принимать решения, как найти тех, кто был необходим для решения текущих задач".

НАКОНЕЦ ПРОЛОЖЕН НОВЫЙ ПУТЬ

В 1933 году началось строительство моста. Снова Штраус нанял луч­ших инженеров, каких он смог найти, для наблюдения за работой по строительству моста. Задача была не из легких. Команде, осуществляв­шей строительство, потребовалось 25 миллионов часов для выполнения работ. Но само строительство моста казалось даже более легким по сравнению с проделанной предварительной работой. Когда мост был по­строен, Штраус подметил, что ему потребовалось двадцать лет, чтобы убедить всех в возможности осуществления проекта, и только четыре го­да потребовалось на само строительство! Штраус сумел вовремя завер­шить строительство. Он умер в возрасте 68 лет через год после завер­шения строительства моста.

Посмотрите на то, что скрывается за каким-либо крупным начинани­ем, и вы обнаружите сильного лидера. Если бы Йозеф Штраус не взял на себя личную ответственность за строительство моста "Золотые воро­та" и не отдал все свои силы реализации проекта, то мост не был бы по­строен. В этом заключается сущность закона преимущества. Необходим лидер, если команда стремится к реализации своего потенциала и до­стижению поставленных целей. Вот почему я говорю о том, что различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве.

МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ