Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.
Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.
Взаимодействие вообще возникает всякий раз, когда несколько людей пытаются что-то сделать сообща. Каждый из них преследует свои интересы, и организация взаимодействия для каждого из членов группы является инструментом достижения собственных целей. Классический пример такого взаимодействия — обсуждение дальнейших перспектив компании между ее акционерами. Каждый из них имеет определенные права и, если его, например, не устраивает решение большинства, он волен принять решение о продаже своего пакета акций. Поэтому любой акционер является одновременно и организатором взаимодействия, и вовлекаемым в него индивидуумом. Если же мы говорим о взаимодействии с персоналом, то подразумеваем организацию работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. В отличие от описанной выше ситуации взаимодействия вообще, здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к тем целям, ради достижения которых все затевается. Поэтому формула взаимодействия с сотрудником отличается от формулы взаимодействия с партнером, заинтересованным в деле так же, как вы. В партнерском случае она будет следующей: «Давай вместе решим нашу общую проблему», а в случае взаимодействия с сотрудником такой: «Давай вместе решим мою проблему». И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным. Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы. Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие — двухсторонний процесс.
Различие ситуаций взаимодействия с партнером и персоналом настолько очевидно, что очень часто компании, стремясь оптимизировать взаимодействие с сотрудниками, искренне пытаются превратить их в «собственников». И почти всегда неудачно. Есть лишь единичные примеры успешной организации работы фирм, все сотрудники которых являются равноправными партнерами, одинаково заинтересованными в общем благополучии. Скорее всего, подобное «превращение» легко и просто происходит, если создатели фирмы преследуют только финансовые цели и не рассматривают ее как свое детище, на которое у них есть эксклюзивные права. Когда же собственник открыто говорит, что это его компания и именно он обладает исключительными правами на нее, попытка добиться того, чтобы сотрудники «стали разделять цели и задачи компании», обречена на неудачу.
Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:
- вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.
Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия — невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.
Например, «закрутив гайки», можно получить требуемый результат, истощив при этом ресурсы (в том числе и кадровые). И на практике нередко бывает, что организация достигает поставленных целей, но при этом затраты нивелируют результаты. Фирма результативна, но ее эффективность оставляет желать лучшего. Неэффективность возникает раньше нерезультативности, но она не так заметна, исправить ее намного сложнее, и она гораздо опаснее для компании. Чтобы адекватно оценить эффективность взаимодействия, необходимо постоянно осуществлять мониторинг обоих показателей — результативности и эффективности работы фирмы. Только это поможет понять причины сбоев во взаимодействии и устранить их.
Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?
Прежде всего ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.
Руководитель, стремящийся сделать взаимодействие эффективным, должен минимизировать возможность появления каждого из этих «не». Посмотрим, что ему нужно предпринять для этого.
Сопоставлять интересы сотрудника и компании
Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник — прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы. Казалось бы, все просто, однако в ежедневной практике компаний даже здесь возникают сбои. Проиллюстрируем эту мысль.
Когда KPI’s (ключевые показатели результативности) были предложены миру, их основная идея заключалась в том, что нужны ориентиры, по которым можно управлять эффективностью и результативностью работы компании в целом или отдельного сотрудника. Зачастую же компании вводят KPI’s, чтобы «образмерить» работу сотрудника, а затем связать с выбранными показателями систему премирования. Логика работодателя понятна: он хочет вознаградить тех, кто трудится больше и лучше других, и не переплачивать тем, кто недорабатывает.
Это небольшое дополнение (связать с выбранными показателями систему премирования) первоначальной идеи KPI’s, которая предполагала возможность определять, близко мы от показателя или не очень, и что надо сделать, чтобы приблизиться к нему, привело к тому, что сотрудник начал воспринимать выбор показателей и принятие на себя определенных обязательств уже не просто как задачи, в решении которых заинтересована компания, а как то, от чего зависят его доходы. Вследствие этого мало кто ставит перед собой амбициозные цели и задумывается о том, что произойдет с другими подразделениями, если они не выполнят или перевыполнят свои KPI’s. Практика это подтверждает. Приведем слова одного из сотрудников известной международной компании, где он, заметим, на очень хорошем счету: «У нас ввели KPI’s и «привязали» их выполнение к премии. Я стал просто изначально занижать свои планы. Я приблизительно знаю, каким будет объем моих продаж, сокращаю его на 20%, согласовываю с моим руководителем соответствующие цифры и, естественно, всегда перевыполняю план и получаю максимальный бонус». Некорректное использование мощного управленческого инструмента приводит к сбою вовзаимодействии. Отметим, что виноват не инструмент, как это обычно у нас случается, а то, что неправильно были поняты интересы сотрудника. Компания хочет быть объективной и справедливой, а работник видит в этом попытку поставить под угрозу его финансовое благополучие. Как только руководитель нарушает те или иные интересы персонала, на взаимодействии можно сразу ставить крест: оно превратится в видимость.
Установить правила игры
Собственник должен максимально четко и понятно донести до сотрудников то, чего он от них хочет, а также проверить, как они его поняли. Это, вопреки распространенному мнению, вовсе не означает, что ему следует придумать цели, которые смогут разделить сотрудники. Понять, не значит принять как свое. Давайте говорить серьезно. Невозможно сделать заветной мечтой и устремлением всех сотрудников идею о том, чтобы заработать для владельца их компании сумму, на которую он сможет купить себе виллу на Канарах.
А ведь это вполне прагматичная и понятная цель. Придумывание целей - это путь в никуда. Руководителю трудно искренне поверить в созданную им самим легенду. А если он не верит в идеи, которые сам транслирует своим сотрудникам, то в ситуации выбора (а в бизнесе подобные ситуации возникают постоянно) сможет с легкостью пренебречь этими идеями. Само по себе это не страшно, но после первого же такого случая любая поступающая «сверху» информация будет восприниматься персоналом совсем по- другому. Ведь в прежних декларациях они видели возможность реализации своих целей.
А потом узнали, как легко эти цели были отброшены. О каком эффективном взаимодействии может идти речь в данном случае?
Установив четкие и нерушимые правила игры, работодатель, конечно, рискует тем, что не все будут готовы принять их и прийти к нему работать. Но зато существенно снижает риск неудовольствия и разочарования из-за нереализованных ожиданий. У компании свои правила, — это понятно, простительно и никогда ни у кого не вызовет недовольства, поскольку в чужую игру можно не играть. Но компании не простят, что надежды не сбылись: это всеми и всегда воспринимается как обман. К тому же сотрудники считают, что обмануть обманщика не зазорно! Опять-таки лучше бы просто уволились!
Уделяя внимание правилам игры, к которым может относиться и корпоративная культура, и порядок общения, и условия работы, и многое другое, собственник (и руководитель) создает базу для эффективного взаимодействия. Если эти правила будут общеизвестны и понятны, в компанию придут те, кто считает, что играть по ним интересно.
Когда мы говорим о конкретной должности, под правилами игры можно подразумевать модель компетенций, те же самые KPI’s, регламенты и стандарты. Разработка таких характеристик должности может устранить причины сбоев во взаимодействии.
Подобратьсоответствующийперсонал
Собственно взаимодействие с сотрудником, как было проиллюстрировано выше, начинается еще до его принятия в компанию. Но проблемы в системе взаимодействия становятся очевидны именно в процессе работы.
Бесполезно налаживать взаимодействие с человеком, интересы которого отличаются от предлагаемых ему компанией в рамках определенной должности. Поэтому компания должна стараться подбирать сотрудников в соответствии со своими целями, задачами, моделью компетенций и другими характеристиками должностей.
Идеальной можно назвать ситуацию, когда на предложение работодателя специалист отвечает: «Отлично, мне это нравится, я всю жизнь мечтал заниматься этим». А если он говорит: «Ну хорошо, ладно, я постараюсь», ситуация является неудовлетворительной.
Если предложение компании не интересует сотрудника, и он не видит в тех задачах, которые она ставит перед ним, возможность реализовать свой потенциал, то осуществление целей порченной ему деятельности, а значит и цели компании, под угрозой! Поэтому первоочередная задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать сотрудника «под» определенную деятельность.
Все очень просто, надо только определить, насколько обычная поведенческая модель человека соответствует поведенческой модели должности. Узнать это можно оценив компетенции кандидатов на вакантную должность с помощью различных инструментов, перечень которых включает в себя, например, тесты способностей и достижений, интервью по компетенциям, личностные опросники, упражнения, построенные на основании рабочих ситуаций, центр оценки. Невнимательность и неразборчивость при отборе кандидатов приводит к тому, что должность занимает тот, кто при всем желании
не может выполнить эту работу успешно, результативно и эффективно. Рассмотрим пример.
У компании есть проблема - сотрудники регулярно опаздывают. Фирма несет убытки из-за недовольства клиентов, партнеров. Принимается решение штрафовать опоздавших. Компания считает, что сотрудники не будут опаздывать, стремясь избежать наказания. Вроде бы все правильно. Но посмотрим, как на данные меры реагирует персонал. Дисциплинированные сотрудники приходят на работу вовремя и, соответственно, никак
не реагируют. Недисциплинированные же обижаются, но по-прежнему опаздывают, ведь они не изменились. Наивно полагать, что штрафные санкции могут повлиять на характер человека. В лучшем случае компания сформирует «штрафной фонд» и потратит его на что-нибудь полезное. В худшем (а в жизни все происходит именно по наихудшему из возможных сценариев, не так ли?) недисциплинированные начнут врать, мстить и совершать другие малоприятные для компании действия. Что еще хуже, случайно может быть оштрафован дисциплинированный сотрудник. Тот, кто ни разу за два года не опоздал, а однажды задержался из-за пробки, «попадает под общую гребенку», не получает премию и тоже обижается. Может ли взаимодействие быть эффективным, когда появляются такие чувства, как обида? Ответ очевиден.
Непонятно, почему данную должность занимает непунктуальный человек? Если руководитель понимает, что есть работа, делать которую необходимо строго по графику, без опозданий, то на должность, предполагающую ее выполнение, он изначально должен выбирать людей, склонных к дисциплине: тех, у кого в модели нормального повседневного поведения опоздание «отсутствует как класс».
Корректнопоставитьцелиизадачи
Установив правила игры, определив модель компетенций должности, подобрав соответствующего сотрудника, руководитель должен правильно поставить перед ним цели и задачи: объяснить, что и в какие сроки надо сделать, обозначить способы решения задач, выделить необходимые ресурсы (т. е. найти оптимальное соотношение результативности и эффективности деятельности).
Любая ли цель хороша? Ни в коем случае! Очень важно, чтобы цель, которую мы ставим перед сотрудником, была корректна. Здесь можно вспомнить SMART-цели, но в первую очередь руководителю следует сделать так, чтобы поставленная цель была подконтрольна сотруднику, т. е. чтобы у него была возможность влиять на ее реализацию.
Классический пример неподконтрольной цели, которую обычно ставят перед отделом по управлению персоналом, — снижение уровня текучести кадров. Многие руководители HR-служб компаний говорят, что от них ждут реализации этой цели, и при этом признают: текучесть кадров в большей степени зависит от поведения конкретного руководителя по отношению к своим подчиненным, нежели от целого комплекса мер, который придумывает и реализует служба персонала, затрачивая неимоверные усилия и ресурсы. Есть поговорка: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Отдел по работе с персоналом может анализировать ситуацию и разрабатывать меры, но ответственность за положение в конкретном отделе, где текучесть высока, лежит исключительно на его руководителе.
К чему приводит постановка неподконтрольной цели? К излишней нервозности по поводу каждого уходящего из компании сотрудника, попыткам «удержать» его тем или иным затратным для компании способом, т. е. к фальсификации результатов, как и в описанном выше случае с KPI’s.
Руководитель должен формулировать и транслировать цели, учитывая закономерные поведенческие реакции нормального человека.
Обеспечение эффективного взаимодействия перестает быть серьезной проблемой, если руководитель адекватно прогнозирует возможные реакции персонала (не каждого конкретного работника, а общую тенденцию) на те или иные действия компании. Например, если деятельность менеджмента ставит под удар доход сотрудников, они, естественно, будут предпринимать определенные меры самозащиты.
Человеку свойственно реализовывать цель самым простым из доступных способов. Об этом свидетельствует следующий пример, описывающий сбой во взаимодействии.
Отдел продаж компании, торговые представители работают, кто-то лучше, кто-то хуже, - обычная ситуация. У каждого из них отдельный план продаж: объем, клиенты и т. д. Релевантная цель - реализовывать продукцию. Какую задачу ставят перед начальником этого отдела? Обеспечить выполнение плана по продажам, поставленного перед его подразделением. Мы спрашиваем: «Чем должен заниматься начальник отдела продаж?» И всегда получаем один и тот же ответ: «Он должен руководить! Он отвечает за своих подчиненных!» А перед ним ставят цель, связанную с продажами. Каким образом нормальный руководитель начинает ее осуществлять? Он должен обеспечить реализацию общего плана по объему продаж. Кому из своих подчиненных он будет уделять больше внимания, времени? Сильным, тем, кто лучше продает и, в общем-то, не нуждается в его опеке. Они работают прекрасно, но, получив дополнительные ресурсы, безусловно, будут трудиться эффективнее, т. е. перевыполнять свои планы, и руководитель достигнет поставленной перед ним цели. Но если ресурсы перераспределяют в пользу сильных, то у кого их отбирают? У менее успешных продавцов, которые, лишившись доступа к ресурсам, начинают работать еще хуже. Совершается стандартная системная ошибка, которую Питер Сенге назвал «ресурсы лучшему».
Кому же руководитель должен уделять больше сил (времени и других своих ресурсов)?
Тем, кто работает не очень хорошо, проблемным продавцам, «подтягивая» которых он увеличит потенциал подразделения в целом.
Неточная трансляция целей приводит к тому, что руководитель отдела продаж неверно понимает свои функции, и вследствие этого в более долгосрочной перспективе возникает комичная и до боли знакомая ситуация: 20% сотрудников выполняют 80% плана.
Можно ли этого избежать? Безусловно. Поручая сотруднику работу, надо задумываться над тем, какие есть пути достижения цели и какие из них он должен выбрать для обеспечения не только результативной, но и эффективной работы компании.
Руководитель должен адекватно оценивать, позволяют ли управленческие инструменты корректно транслировать цели компании персоналу.
Руководство фирмы располагает набором инструментов, позволяющих транслировать цели. Один из них - система вознаграждения. Если она непродуманна, это приведет к сбою во взаимодействии. Приведем пример.
Перед компанией стоит задача реализации ряда изделий. Проблема заключается в том, что продавцы реализуют то, что сбыть легко, и «игнорируют» изделия, продажа которых важна. Склады затоварены, компания несет убытки. Действующая система вознаграждений предполагает выплату различных процентов от продажи разных товаров. Сотрудник при этом рассуждает примерно так: «Если за продажу определенного изделия мне платят рубль, а за продажу другого — два, но продать первый в три раза легче, естественно, я буду продавать именно его. Пусть мне не заплатят премию за товар «по два рубля», но, чтобы его продать, я должен приложить много сил. Зачем мне это надо? Заплатите мне премию за то, что я продал».
Существующая в компании система вознаграждений не позволяет транслировать сотруднику цель: «Нам важно, чтобы ты продавал такое-то количество вот этих изделий и такое-то количество тех», а сообщает им: «За это мы заплатим тебе столько, а вот за это столько. А теперь сам догадайся, как тебе поступать». Вот сотрудники и догадались, но начали действовать не так, как ожидала компания. Теперь руководство, вместо того чтобы радикально изменить систему вознаграждения и четко поставить перед сотрудниками цели по продажам по каждой позиции, мучается вопросом о том, какой процент надо выплачивать, чтобы сотрудники начали продавать «непопулярный» товар.
Проанализироватьискорректироватьсвоепониманиевзаимодействия
Очень часто взаимодействие становится неэффективным вследствие неадекватного отношения руководителя к ситуации. Многие руководители, например, считают своей первоочередной задачей осуществление жесткого контроля за деятельностью персонала. Задайте себе вопрос: «Будет ли сотрудник эффективно взаимодействовать с тем, кто ему не доверяет?» Вряд ли. А между тем руководители часто относятся к своим подчиненным как к малым детям и рассуждают следующим образом: «Работники меня обманывают. Они не выполнят это, не сделают то, нужно контролировать всю проделанную ими работу, им нельзя доверять…» Это отрицательно сказывается на взаимодействии и приводит к тому, что в подразделении остаются именно те, по отношению к кому эти слова справедливы. Все «взрослые» ушли туда, где к ним относятся как к взрослым. Будет ли квалифицированный специалист эффективно работать в компании, которая относится к нему как к собственности и полагает, что он обязан ей своим благосостоянием и поэтому должен ей беспрекословно подчиняться? Конечно, нет. Организация не покупает персонал, она, образно говоря, берет его в аренду и платит ежемесячную арендную плату. И делает это с одной целью: чтобы сотрудники зарабатывали для нее больше, чем она платит за их труд.
Владелец бизнеса должен понимать, что именно сотрудники зарабатывают для него деньги, а не он выплачивает им зарплату. Если собственник осознает это, ему, вероятно, проще будет принять то, что работник может в любой момент расторгнуть свой контракт с компанией и унести приобретенные знания, навыки, а также заработанные деньги.
Как было упомянуто ранее, чем выше уровень руководителя, тем более зависимо его положение и тем меньше у него возможностей принимать решения относительно организации взаимодействия. Правильное понимание значения персонала для реализации важным ему самому целей и задач поможет собственнику избежать появления многих причин возникновения сбоев во взаимодействии, однако немаловажно роль в предотвращении этих сбоев играет и личное мастерство руководителя.
Повышать своюкомпетентность
Появляется все больше компаний, увеличивается число рабочих мест, растет спрос на квалифицированных специалистов, соответственно, сотрудник получает более широкие возможности выбора. И чем выше его квалификация, тем шире эти возможности. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками.
Ниже приведен далеко не полный перечень задач, с которыми должен умело справляться руководитель, решения которых ожидают от него те, с кем он должен наладить взаимодействие, т. е. его подчиненные:
организовать, контролировать и обеспечивать ресурсами рабочий процесс;
общаться (учитывать особенности восприятия, слушать и слышать, четко и ясно излагать свои мысли, корректно и конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях);
консультировать и выполнять функции тренера, давать и получать обратную связь;
принимать решения, брать на себя ответственность;
взаимодействовать с другими подразделениями компании;
оказывать помощь в решении проблем, которые сотрудник не может разрешить самостоятельно.
Обеспечить оптимальную скорость и корректность передачи информации
Для собственника компания является инструментом реализации его амбиций. Эффективность этого инструмента зависит от того, насколько быстро он реагирует на управленческие воздействия со стороны собственника. Прекрасно, если владелец говорит:
«Клиент — это наше все», однако намного важнее в этом случае то, как быстро эта его установка дойдет до восприятия сотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Один из признаков эффективного взаимодействия с персоналом в компании — ситуация, когда «внизу» говорят то же, что и «наверху», или, по крайней мере, решение, принятое руководством компании, в кратчайшие сроки «становится достоянием» исполнителей. И наоборот, если на «планерке» у Генерального говорят одно, а сотрудники действуют прямо противоположным образом, то налицо серьезные проблемы во взаимодействии! Однако не только неинформированность сотрудников представляет собой угрозу для целей и задач компании. Взаимодействие — двусторонний процесс. Решения собственника базируются на получаемой информации. Если взаимодействие провалено, и он узнает о произошедших в компании событиях через год после их свершения, то неизбежно опаздывает со своим управленческим решением.