РЕАЛИЗАЦИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС 12 глава

Раздел I. Маркетинг и организация

Главный управляющий (СЕО)

Исполнительный вице-президент (Exec. VP)

XX

Вице-президент, Финансы

I

Вице-президент, Продажи

Вице-президент, Производство

1—,

XX

Рис. 5.4.1. Только подразделение продаж

лось обращаться к потребителям и продавать, он обычно отвечал и за всю рекламную деятельность, которую вела компания.

Функции маркетинга — продуктный дизайн, ценообразование, физическое распространение, осуществлялись, соответственно, в подразделениях инжиниринга, финансов и производства. Марке­тинговые исследования на формальной основе не велись до конна XIX столетия.

Ситуация характерна для многих российских компаний — сред­них и небольшого размера. В них есть организационная единица (менеджер или отдел) продаж (сбыта) и нет никаких других орг-единиц, отвечающих, собственно, за маркетинговую функцию. Функция маркетинга не интегрирована и выполняется фрагмен­тарно другими оргединицами и внешними исполнителями (агент­ствами, консультантами).

Стадия 2. Продажи плюс рекламное подразделение (рис. 5.4.2). К началу 1880-х годов крупнейшие американские компании, мар-кетировавшие потребительские товары, начали обширную реклам­ную деятельность. Национальной стала реклама супа компаний Ivory, фотокамер Kodak. Растущий объем ответственности и рек­ламных программ требовал создания отдельного рекламного под­разделения.

Многие российские компании имеют организационные еди­ницы (позиции/подразделения), ответственные за рекламу. Эта единица может быть частью маркетинговой единицы, а может я не быть. Нередко рекламная единица находится на том же уровне» что и единица продаж. При таком типе организации функции про- 140

5. Управление маркетингом

Главный управляющий (СЕО)

Исполнительный вице-президент (Exec. VP)

Вице-президент, Финансы

Вице-президент, Производство

Вице-президент, Продажи

Ж

Вице-президент, Реклама

XX

Рис. 5.4.2. Продажи плюс реклама

дуктного дизайна, ценообразования и дистрибуции обычно сохра­няются за подразделениями инжиниринга, финансового и произ­водственного соответственно.

Стадия 3. Продажи плюс Реклама плюс Маркетинг (рис. 5.4.3). До тех пор, пока компания может продавать все, что производит, на приемлемых условиях, она не мотивирована маркетировать боль­ше, чем просто продавать. Для многих американских компаний — производителей потребительских товаров «рынок продавца», су­ществовавший в США с момента основания страны, закончился в 1920-х годах. Первая книга со словом «маркетинг» в названии была опубликована в 1920 г. В 1926 г. Ford Motor Company после 18 лет успешного выпуска и продаж своей единственной черной «Моде­ли Т» остановилась на несколько месяцев для переоснащения и начала производство «Модели А» разных цветов. В 1926 г. Генри Форд признал, что он больше уже не может «давать им (потреби­телям) любой цвет, какой они хотят, пока он черный», и любую модель, пока это «модель Т».

Именно в 1920-х в США появились первые «департаменты мар­кетинга» и термины «маркетинг-менеджеры» и «маркетинговая стратегия» начали обретать определенное значение. Эти подразде­ления, однако, редко включали функции продаж или рекламы. В большей степени эти новые подразделения занимались органи­зацией и реализацией маркетинговых исследований и ассимили­рованием одной или более функций (продуктов планирование, Ценообразование, дистрибуция), выполнявшихся ранее другими подразделениями. В 1930 г. появилась система брэнд-менеджмента

Раздел I. Маркетинг и организация

Главный управляющий (СЕО)

Исполнительный вице-президент (Exec. VP)

Вице-президент, Финансы

Вице-президент, Производство

Вице-президент, Маркетинг

Вице-президент, Продажи

3—

Вице-президент, Реклама

Рис. 5.4.3. Продажи плюс Реклама плюс Маркетинг

и менеджеры группы марок нередко становились частью марке­
тингового подразделения.,
Стадия 4. Функционально интегрированное маркетинговое поо-
разделение (рис. 5.4.4). Это подразделение, в котором главный мар­
кетинг-управляющий (chief marketing executive) несет ответствен­
ность за каждый из четырех элементов маркетингового комплек­
са — за разработку продукта, ценообразование, дистрибуцию

Главный управляющий (СЕО)

Исполнительный вице-президент (Exec. VP)

Вице-президент, Производство

Вице-президент, Финансы

Вице-президент, Маркетинг

Вице-президент, Инжиниринг

Вице-президент!

Персонал.

 

Реклама и

продвижение

продаж

Продажи

Разработка продукта

Маркетинговые исследования

Рис. 5.4.4. Функционально интегрированное маркетинговое подраздели 142

5. Управление маркетингом

продвижение, а также — за маркетинговые исследования. При этом отсутствует делегирование каких-либо из этих полномочий по про­дукту или рынку. Таким образом, маркетинг не ведется самостоя­тельно по структурам бизнеса, ответственным за продукты или рынки. Это затрудняет быструю реакцию компании по продукту или территории на изменения в конкуренции. По мере роста ком­пании функционально организованное отделение становится слиш­ком громоздким для того, чтобы быстро и специфично работать в определенной продуктной области и географическом регионе.

Стадия 5. Продуктно-ориентированное илирыночно-ориентирован-ное интегрированное маркетинговое подразделение (5.4.5). Это подраз­деление предполагает делегирование маркетинговых полномочий по группам продуктов (и/или географическим регионам). При этом глав­ный маркетинг-управляющий несет ответственность за труппы про­дуктов (и/или географические регионы). Продуктно-ориентирован-ная структура интегрированного маркетинга показана на рис. 5.4.5а, а рыночно-ориентированная структура — на рис. 5.4.56.

Главный управляющий (СЕО)

Исполнительный вице-президент (Exec. VP)

i----------- 4.

Вице-президент Продуктная линия А

Вице-президент Продуктная линия В

Вице-президент Продуктная линия С

 

Менеджер, Производство

Менеджер, Финансы

Менеджер, Маркетинг

Менеджер, Инжиниринг

Менеджер, Персонал

 

Реклама и продвижение

Л

Продажи

Разработка продукта

Маркетинговые исследования

Рис. 5.4.5а. Продуктно-ориентированное маркетинговое подразделение

Раздел I. Маркетинг и организация

Вице-президент

по маркетингу

(Marketing Vice President)

Реклама

и продвижение,

уровень компании

Разработка

продукта, уровень

компании

Маркетинговые

исследования,

уровень компании

Менеджер рынка А

Менеджер рынка В

Менеджер рынка С

И

Рынок В,		Рынок В,		Рынок В,		Рынок В,
Реклама		Продажи		Ключевые клиенты		Маркетинговые
и продвижение				(key accounts)		исследования

Рис. 5.4.56. Рыночно-ориентированное интегрированное маркетинговое

подразделение

Стадия 6. Децентрализованное маркетинговое подразделение. С начала 1950-х годов крупные американские компании из имею­щих одну продуктную линию превращались в мультиотраслевые и при этом мультинациональные. Поэтому с 1950-х годов в крупных американских компаниях произошел перенос большей части мар­кетинговой деятельности с корпоративного уровня на дивизио-нальный. Ответственность за маркетинг продуктов стратегической единицы бизнеса (SBU) была спущена на уровень этой единил»-Маркетинговые подразделения создавались в каждом дивизионе.

К 1970 г. в большей части крупных компаний на корпоративном уровне осталась ответственность только за ту маркетинговую Д^еЯ' тельность, которая относится ко всей компании в целом (корпора­тивная реклама и политика выбора агентств, исследования рынков и конкурентов, экономические исследования) либо не относится ни к одному из дивизионов (разработка новых продуктов).

Мы увидели, как менялось место маркетингового подразделе­ния в оргструктуре компании. Посмотрим теперь, какой может быть внутренняя структура подразделения маркетинга. 144

5. Управление маркетингом

Организация интегрированного маркетингового подразделения

Маркетинговое подразделение (управление, департамент или отдел) может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих критериев признаков (матричная организа­ция). Выбор формы организации маркетинга компании зависит от степени однородности продуктов и рынков компании (рис. 5.4.6).

Организация по маркетинговой функции. В этом случае марке­тинговое подразделение внутри разделено по функциям. Такое под­разделение показано на рис. 5.4.4. Подразделение маркетинга, орга­низованное по функциональному признаку, имеет в своем составе менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетин­га (по элементам комплекса маркетинга, 4 р):

♦ менеджера по продажам (ответственного за формирование и поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом продавцов);

♦ менеджера по маркетинговым коммуникациям (реклама, паб-лик рилейшнз, продвижение продаж);

♦ менеджера по маркетинговым исследованиям;

♦ менеджера по планированию маркетинга и др.

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту по маркетингу.

Функциональная организация подразделения маркетинга пред­почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын­ков компании. В этом случае нет необходимости специализации маркетинговой деятельности (и менеджеров, соответственно) по Рынку или по продукту. Функциональный тип организации марке­тинга более характерен для небольших компаний.

 

	Рынки
	Гомогенные	Гетерогенные
	Гомогенные	Организация по функции	Организация по рынку
	Гетерогенные	Организация по продукту	Матричная организация

Рис. 5.4.6. Варианты организации маркетинга

Ю-644

Раздел I. Маркетинг и организация

Организация по рынку. Если компания продает продукты на не­скольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения ком­плекса маркетинга) различия, целесообразна организация марке­тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки значительно отличаются в том, как они покупают и/или используют продукт.

Рынок в данном случае — не обязательно географическое по­нятие. Это могут быть различные типы рынков, например, секто­ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей. Тип подразделения, организованного по рынку, показан на рис. 5.4.56. Организация по продукту. Может использоваться, если нет су­щественных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами (продуктными линиями). На рис. 5.4.5а показа­на организация маркетинга по продукту. Близкой к продуктному типу организации является форма организации брэнд-менеджмента. Она свойственна в том или ином виде многим организациям, мар-кетирующим упакованные потребительские товары.

Система брэнд-менеджмента. В этой системе на одного челове­ка возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брэндов, или марок, товара или ус­луги. Брэнд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого брэнда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходи­мых для брэнда. Это позволяет брэнду стать центром прибыли (pro® center), а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность брэнда.

Большинство брэнд-менеджеров ответственны за несколько марок (иногда до десяти), но в среднем — за три или четыре. БрэНД-менеджер может подчиняться менеджеру группы брэндов, кото­рый в свою очередь главному управляющему (директору) по мар­кетингу. Достоинством системы брэнд-менеджмента является кон­центрация маркетинговых ресурсов на марке.

Матричная организация маркетинга. Эта схема построена на пересечении функционального, продуктного или рыночного на­правлений на одном уровне управления для решения маркетинго­вых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений. Один из вариантов матричной организации — Р^ь1' ночно-функциональный - показан на рис. 5.4.7. В этом случае ме­неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном"

5. Управление маркетингом

 

 

 

 

 

 

 

 

	Вице-президент, маркетинг
	V
	V		i v
			Менеджер, продажи		Менеджер, маркетинговые коммуникации	Менеджер, ■ маркетинговые исследования
-	Менеджер, рынок А
	Менеджер, продажи i		Менеджер, маркетинговые " коммуникации	Менеджер, " маркетинговые исследования
___ v	Менеджер., рынок А

Рис. 5.4.7. Матричная организация маркетинга

Уровне управления, они подчинены главному управляющему по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов под­чинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетин-^га (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку.

Менеджер по рынку А несет ответственность за уровень про­даж на рынке А и руководит оперативной работой торгового пред­ставителя на своем рынке. Менеджер по продажам несет ответ­ственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенса­цию торгового представителя. Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери­мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры - в необходимости специалистов по маркетинговым Функциям подчиняться более чем одному руководителю.

ю*

Раздел II