ДНЕВНИК МАРКЕТОЛОГА.
КАК МЫИГРАЛИ НАШУ РОЛЬ И ТРАТИЛИ НАШЕ ВРЕМЯ. ИТОГИ ГОДА
Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург
sgorobchenko@yandex.ru
Конец года – лучшее время, чтобы подвести итоги, а еще лучше, чтобы отыскать резервы времени для будущего года. Так, давайте посмотрим на себя со стороны, пытаясь понять, как мы справились с использованием времени и выполнением нами наших основных ролей.
Когда на одном из семинаров школы арматурного профессионализма одного из участников - менеджера по маркетингу - спросили, чем он занимается на работе прямо по минутам, то он не нашелся, что сказать. Ведь то, что приходится делать менеджерам, не всегда можно назвать работой в прямом смысле этого слова. Со стороны логистов, расчетчиков, коммерческих инженеров, менеджеров, занимающихся чистым сбытом арматуры – работа менеджера по маркетингу - это «свободное» времяпрепровождение, например, в интернете…
Что менеджер по маркетингу может принести компании? Какую роль он играет в ее жизни? И как планировать его время? От ответа на эти вопросы могут зависеть и судьбы специалистов и отношение к ним на предприятиях. Для начала вспомним классиков Ильфа и Петрова, подаривших нам «Золотого теленка»:
В хороших пособиях по продажам эта мысль повторяется неоднократно. Большинство пособий по тайм – менеджменту также учит искать резервы, чувствовать время и правильные моменты времени для того или иного дела.
Думаете, мы сами распоряжаемся временем? Нет. Во многом это связано с требованиями компании к нам, с особенностями формальной и «потусторонней» жизни в компании. Отсюда появляются и роли, которые нам приходится играть, и те ограничения, которые на нас накладываются, и те потери времени, которые все это сопровождает.
Пока эта часть размышлений весьма далека от того, чтобы мы могли понять, на что все-таки мы тратим время. Но если вспомнить основной посыл, что внешнее окружение формирует основную стратегию компании, а за ней движется и структура, то понимание уже близко.
Так вот, стратегия больших и малых компаний может быть разной, но, как правило, вписывается в принципы ситуационного подхода, знакомого всем нам по пожарным мероприятиям; в принципы некоего научного подхода к управлению временем, открытого Тейлором и, наконец, теории Дугласа Мак-Грегора, отвергающего основной постулат любого глуповатого руководителя, считающего, что «люди обладают врожденной неприязнью к работе» и, соответственно, подлежат контролю и наказаниям (см. McGregor, D. (1960) The human side of enterprise, New York, McGraw Hill).
По идее каждый из нас (менеджеров и маркетологов) найдет в своей работе следы всех подходов. Так, если к Вам предъявляют требования с плановыми показателями работы, ставят оплату труда в зависимость от выполнения плана, предъявляют высокие требования к компетентности при найме на работу, выделяют системы контроля над материальными запасами, постоянно учат сотрудников, то Вами правят менеджеры с уклоном в научный менеджмент, а в худшем варианте – бюрократы и финансисты.
Но может вам повезло, и ваш руководитель не считает вас круглым «идиотом» и тогда, у вас есть возможность самостоятельного планирования деятельности, выделения направлений развития и даже заключения контрактов. Это явные признаки использования теории мотивации Мак-Грегора. Тогда и ваша жизнь значительно более насыщена делами, а не отчетами, а потери времени малы.
Чтобы определить, на что уходит наше драгоценное время, посмотрим, где мы находимся и какова наша роль в происходящем в организации. Так, допустим, наш менеджер работает в крупной арматурной компании в отделе сбыта №6 с расширенными функциями маркетинга. Сначала взглянем на структуру, рис.1.
Рис. 1. Организационная схема коммерческого управления крупной арматурной компании
Ролью такого менеджера в компании является организация и контроль продаж общепромышленной арматуры, внедрение новых продуктов и организация их продаж, координация работы сотрудников отдела с другими службами.
Правда, этого мало. Ведь мы не зря потратили много времени на размышления о том, каково окружение у фирмы. Через давление внешнего окружения, изменение требований к структуре и изменение соответствующих бизнес-процессов все проблемы (или положительные веяния) с легкостью добираются и до отдела сбыта №6. Так, для управления отношениями с клиентами, а для нас – для уменьшения потерь времени на взаимоотношения с клиентами широко внедряются CRM-системы, на более высоком уровне ставятся управленческие задачи, роли универсализируются, менеджеры получают более ясные перспективы карьеры, но в тоже время давление руководства на сотрудников в таких больших коллективах очень высоко.
РОЛИ, КОТОРЫЕ МЫИГРАЕМ
Разве нам не приходилось задумываться, что управление – это очень большая игра. Не просто игра, а очень серьезная. От того как мы в нее играем, как мы вжились в роль, у нас либо идет работа, складываются отношения, сотрудники счастливы, а акционеры довольны, либо все наоборот. Фишка состоит в том, что все эти роли – управленческие. Их надо любить и быть способными к их лучшему воплощению. Кто этого не делает, избегает выполнения своих управленческих ролей, тот часто сходит со сцены, иногда с инсультом или инфарктом…
Каковы же эти роли? Старина Минцберг (известный гуру менеджмента на Западе) приоткрыл нам завесу над проблемой (см. например, Mintzberg H. (1973) The nature of Managerial work, New York, Harper&Row). Этих ролей – десять. Да и больше мы все равно не сыграем. Играя эти управленческие роли, нужно определить свои сильные и слабые стороны в их воплощении и сфокусироваться на устранении выявленных недостатков до того как это сделают либо ваши акционеры, либо ваши сотрудники.
На нашем же примере с руководителем отдела сбыта №6 посмотрим, чем ему приходится заниматься. В этом помогает хронометраж рабочего дня. Рассмотрим его подробнее на основе отчета о хронометраже рабочего времени начальника отдела сбыта №6. Сначала хронометрируем рабочий день, табл.1.
| Табл. 1. Хронометраж типичного рабочего дня | |||
| Период | Действие | Минут | Роль |
| до 09.00 | Просмотрел новости арматурного рынка. | собиратель информации | |
| 09.00 - 11.00 | Получил письмо из отдела кадров по поводу участия сотрудников отдела в корпоративе, ответил на письмо. | связующее звено | |
| Скорректировал свой план на рабочий день | распределитель ресурсов | ||
| Дал краткие комментарии менеджеру по продажам по новому стандарту работы с дебиторами | Лидер | ||
| Обсудил со старшим менеджером новый стандарт работы с дебитором, поручил провести собрание | Лидер | ||
| Сходил в отдел поставок, получил складской остаток | собиратель информации | ||
| 11.00 - 13.00 | Распределил и согласовал объем продаж на неделю, согласно заявкам и брони продукции по складу | распределитель ресурсов | |
| Позвонил клиент: отдел доставки не привез продукцию во время. Пообещал клиенту разобраться в ситуации. | устранитель проблем | ||
| Написал служебную записку начальнику отдела доставки, по поводу срыва доставки клиенту. | связующее звено | ||
| Связался с клиентом-дебитором, обсудил график платежей. | ведущий переговоры | ||
| Посмотрел новости в интернете | собиратель информации | ||
| Обсудил с отстающим менеджером по продажам его результаты работы за предыдущий месяц и перспективы на текущий. | Лидер | ||
| 13.00 - 15.00 | Пошел на обед. За обедом обсудил снижение закупочных цен с коллегами | связующее звено | |
| Подготовил и предоставил отчет за месяц своему руководителю | распространитель информации | ||
| Зашел к руководителю. Обсудили итоги работы отдела за прошедшую неделю, скорректировали планы на текущую неделю. | Представитель | ||
| 15.00 - 17.00 | Провел переговоры с клиентом в его офисе. | ведущий переговоры | |
| Связался с новым клиентом, назначил встречу. | ведущий переговоры | ||
| Попросил менеджера по продажам подготовить мне комплект документов для заключения договора. | собиратель информации | ||
| после 17.00 | Скорректировал задание сотрудников на текущую неделю. | распределитель ресурсов | |
| Обсудил с коллегой ужесточение условий предоставления отсрочки платежа | связующее звено |
В течение рабочего дня отсутствовали следующие роли:
- глава - роль главы отсутствует в хронометраже данного рабочего дня, но присутствует в работе, т.к. на начальника отдела возложены обязанности по координации деятельности сотрудников отдела. Наиболее часто эта функция выражается в визировании спецификаций на отгрузку продукции.
- инициатор - р оль инициатора отсутствует в деятельности.
За неделю получилась процентовка, табл. 2.
Табл. 2. Данные хронометража по выполнению управленческих ролей руководителя отдела сбыта
| Роль | Рабочее время, % | Признаки |
| Устранитель проблем | Разборы претензий клиентов | |
| Распространитель | Подготовка и предоставление отчетов руководству, включая устные отчеты на совещаниях | |
| Собиратель | Обработка информации, чтение новостей, получение данных по складскому остатку, сбор информации по договорной работе | |
| Представитель | Предоставление информации о работе отдела руководству | |
| Распределитель ресурсов | Корректировка ежедневных планов, постановка задач сотрудникам, распределение между сотрудниками брони арматуры со склада, отданных под продажу | |
| Связующее звено | Ответы на запросы отделов, написание служебных записок и запросов, взаимодействие с коллегами из смежных отделов | |
| Лидер | Проведение совещаний, бесед с сотрудниками отдела | |
| Ведущий переговоры | Проведение переговоров с клиентами |
Сведем данные в график, рис.2.
Рис. 2. График распределения времени между управленческими ролями
Роли, которые повседневно, из недели в неделю, из месяца в месяц выполняются начальником отдела сбыта:
- лидер – ежедневно ведет работу с сотрудниками, регулярно проводит совещания;
- глава – должность руководителя коллектива обязывает, он наделен правом визирования определенных документов;
- связующее звено – обладает информацией по профильным видам деятельности, от него требуется коммуникабельность, активность;
- собиратель – ежедневно просматривает профильные новостные ленты, периодику и получает информацию о наличии складских остатков;
- распространитель – предоставляет в полной мере отчеты по работе отдела руководству компании, в бухгалтерию, в отдел обслуживания клиентов;
- представитель – имеет навыки публичных выступлений;
- распределитель ресурсов – ежедневно принимает решения о распределении ресурсов (трудовых, продукции и своего времени);
- ведущий переговоры – имеет необходимые знания и опыт проведения переговоров на различных уровнях и с различными контрагентами (поставщики, потребители, логистика и т.д.).
Глядя на эти роли, можно с легкостью отметить отличие от традиционных для нас должностных инструкций и увидеть, насколько ролевой подход ближе к индивидуальности менеджера по сравнению с сухим перечнем обязанностей и ответственности, прописанных в должностных инструкциях.
Эта выдержка из хронометража и описание ролей, которыми приходится заниматься руководителю отдела сбыта №6 и всем нам, очень важны, чтобы понять, какие роли будут наиболее востребованы, а какие должны измениться. Давайте заново рассмотрим и обсудим роли.
Обсуждаем роли
Инициатор. Чтобы жизнь «забила» в отделе, необходимо снизить уровень «ненужной» отчетности. Это создаст резервы свободного времени на работу с клиентами и в целом повысит мотивацию сотрудников группы телемаркетинга. Эта категория сотрудников больше всего не любит писать отчеты. Инициатор должен пристально посмотреть, как лучше изменить структуру работы с клиентами – дебиторами, с которыми никто не любит возиться, но больше всего раздражает руководство и больше всего вызывает головную боль и потери «внутреннего времени» на обдумывание.
Собиратель информации. Все решения основываются на информации. Собрать информацию необходимо, чтобы быть инициатором любых нововведений, поскольку нужно отталкиваться от предыдущего опыта, фактических данных, а не от предположений, как это часто бывает. Да и прогнозы можно строить только на основе проверенных данных и информации. В тоже время этот процесс – самый затратный по времени.
Устранитель проблем. После изменения системы отчетности сотрудники отдела могут не сразу начать предоставлять отчеты в новой форме, поэтому придется проверять и исправлять предоставляемые данные. Прогнозирование проблем часто больше снижает потери времени, чем какой-либо из других методов, ибо решение проблемы лучше предусмотреть заранее, чем потом тратить время на ее исправление.
Лидер. Изменения приведут к увеличению значимости роли лидера в коллективе, так как придется чаще проводить беседы и собрания с сотрудниками, а также мотивировать их.
Распространитель. Новый подход к системе отчетности позволит меньше тратить времени на подготовку и сведение отчетов, предоставляемых руководству компании.
Ведущий переговоры. Это самая большая по времени работа «менеджера – игрока», т.е. больше вовлеченного в процесс, чем в управление. Нашему менеджеру лучше делегировать эти полномочия по переговорам. Например, в течение трех месяцев нашему менеджеру нужно передать 70% клиентов, с которыми руководитель отдела сбыта ведет переговоры, менеджерам по продажам, поэтому на роль ведущего переговоры будет затрачиваться меньше времени.
В целом, есть, что исправлять. Чтобы делать перемены, нужно быть инициатором в большей степени. Это самая затратная по времени и силам управленческая роль. Даже если у вас нет проблем и устранять ничего не нужно, их можно инициировать, чтобы обострить и высветить противоречия, складывающиеся в отделе или между отделами. Правда, на это нужны сильные лидерские качества.
Что же улучшить?
Чтобы что-то улучшить и не терять время, нужно выявить потери времени и те роли, которые мы боимся или не любим. Нашему руководителю отдела сбыта предстоит совершенствоваться. Он должен достичь большего в роли:
- инициатора, поскольку она играет особую роль в жизни отдела;
- устранителя проблем. Как только, что-то внедряется, то тут же проявляются доселе невидимые проблемы, приводящие к ошибкам сотрудников, которые необходимо устранять. Могут увеличиться ошибки при предоставлении отчетов руководству, что весьма неприятно или рекламации от клиентов, что не лучше.
Как улучшать?
Для улучшения деятельности нашему начальнику отдела сбыта можно порекомендовать:
- Усовершенствовать роль инициатора. Например, р азработать регламент предоставления отчетов по новой форме, согласовать их с руководством и внедрить в практику работы; дать поручение старшему менеджеру, подготовить предложения по изменению системы мотивации сотрудников группы телемаркетинга; провести собрание с сотрудниками по работе с клиентами – дебиторами, инициировать увеличение продаж на условиях предоплаты за счет увеличения скидки и сокращения сроков поставки.
- Усовершенствовать роль устранителя проблем: например, разработать регламенты и стандарты выполнения рабочих заданий и решения типичных проблем; отработать регламент взаимодействия с отделом доставки; запланировать обучение менеджеров по продажам (работе с рекламациями от клиентов).
Сделает наш начальник отдела сбыта все это и сократится время на работу с отчетами от сотрудников, повысится мотивация сотрудников группы телемаркетинга – это поможет увеличить объем продаж группы, сократить дебиторскую задолженность, делегировать решение проблем связанных с рекламациями клиентов по доставке менеджерам по продажам…
ВГЛУБЬ СЕБЯ ИЛИ АНТИТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТ
Не остается ли впечатления, что играть роли, даже управленческие – это все равно, что носить маску. Но каковы мы за маской? И хронометраж, и тайм менеджмент – слишком внешние формы работы над собой, часто заставляющие нас что-то делать, а не направляющие и не вдохновляющие нас на работу. Каждый из нас когда-либо чувствовал, что лучше отложить задачу, пока не придет решение, чем насиловать свою голову.
Все эти методы предварительного планирования, принудительной эффективности, принципы Парето, органайзеры, дневники, приоритеты, методы АВС или АБВГД, GTD и PEP, строгий контроль, мнимая радость достижения цели - все это не для 50% менеджеров. К тому же чрезмерно детализированные планы не дают никакой надежды на то, чтобы задуматься и вместо бега за показателями сосредоточиться на том, чтобы оживить работу, найти творческие решения и при этом сделать гораздо больше, чем рекомендуют гуру тайм менеджмента. Цель работы последователей жесткого, не сказать жестокого планирования часто состоит только в том, чтобы выполнять бумажные пункты плана, но не в том, чтобы интенсивно работать над сущностью задач. Да и кто видел руководителей, которые могли полностью выполнять все пункты плана в условиях рыночной неопределенности?
Нравится ли нам наша роль, и какую энергию мы готовы вложить в работу? Нет энергии – нет вдохновения и работы. Тогда либо мы сами покидаем компанию, либо об этом позаботится руководство, или мы найдем себе компанию по душе, где наши цели будут полностью соответствовать требованиям компании.
Что вам было интересно на работе? И нужно ли это было компании? Это всегда игра противоречивых интересов. Если они не сходятся, то, начиная с какого – то определенного уровня, постоянный стресс и поток вопросов настолько может вас захлестнуть, что решать проблемы становится уже невыносимой головной болью. Не в этом ли причина инфарктов, инсультов и раннего поседения?
Это так. Но задайтесь вопросом, а как справляются выдающиеся руководители? Хочу сказать, что есть одна подсказка. Когда уже освоен уровень ролей, когда ясно представляются требования и вытекающая из нее ответственность, когда постоянным размышлением удается справляться с удушающими ограничениями и быстро находить альтернативы, тогда и приходит оно – умение достигать внутренней концентрации на своем отделе, участке, бизнесе как на единой системе и удается все держать под контролем.
Малые частные свойства как бы «снимаются», как говорил Гегель, и появляется способность решать огромный круг вопросов, уже не раздумывая над ними. Говоря языком йогов, наступает состояние «шунья» (shunya). «Безмыслие» рождает ясность мысли. Да и из нашей истории известно, что Иван Грозный начинал особо важные дела, только долго и истово помолившись...
Пропускная способность мозга в анализе событий и «выдаче» решений резко увеличивается. Еще проще говоря, все наши роли сворачиваются в одно – мы способны быть в разных ролях одновременно и быть одним целым с происходящим, видя идеал системы и решая все противоречия в ней исходя из этого идеала. Ведь концентрация на цели системы создает нам условия для предвидения трудностей и, в свою очередь, такое предвидение сокращает наше время на решение задач.
Понять, как работает концентрация, как ее достичь, чтобы ясность мысли резко возросла, и вы смогли бы как рентгеном светить своих подчиненных или с ясностью видеть все грани проблемы – все это достижимо. К тому же проблемы не будут отнимать энергию, а только придадут сил. Для начала займитесь своим телом и немного йогой и посетите семинары по йоге для менеджеров учителя Кундалини йоги – члена федерации учителей Кундалини йоги - Ольги Медведовской (valmed2001@mail.ru). Научитесь концентрироваться и живите себе в потоке. Лучше видеть, лучше слышать, лучше чувствовать себя и других, иметь высокую работоспособность и перестать ощущать хроническую усталость – это то немногое, что почувствуется с самого начала и организм перестанет компенсировать неустраненные дисфункции тела за счет еще не поврежденных органов.
«Наркотическое» удовольствие от красиво решенной задачи или счастье сотрудников, что проблемы больше нет, дадут нам еще больше ощущения радости и возможности решать еще больше проблем с меньшими потерями времени. Мозг перестраивается и начинает одновременно решать множество задач, как будто попадая в матрицу по одноименному фильму…
ИТОГИ И НАМЕТКИ НА БУДУЩЕЕ
Хронометраж и управленческие роли. Вот два главных акцента в поиске безвозвратных потерь времени на первом этапе. Надо улучшать использование хронометража и особенно самохронометража и думать, как можно было бы «свернуть» потери времени и успешнее перевоплощаться в главные управленческие роли, вместо того чтобы избегать их или затягивать решения, соответствующие этим ролям пока не припрет.
Это и есть главный вывод о том, как не терять время, и особенно «внутреннее время» в нас самих, вместо того, чтобы постоянно переживать стресс и непрерывно думать о том, кто виноват или «почему так все получилось»…
Но еще важнее работать над собой, и вопреки учениям тайм менеджмента учиться искать решения без детального планирования, без обдумывания, рождающих головную боль. Вместо конечных и сухих целей, рождающих пустоту после их достижения, нужно стать на путь, который и дает нам вдохновение и счастье от работы. Правда, часто это возможно только для тех, кто уже прошел все муки ада головной боли принятия решений и способен видеть картину в целом. И запомним: инструментом работы менеджера является не компьютер, а собственный организм!