Тема 6. Принятие решений в управлении проектами
Области принятия и уровни решений в проектном управлении.
На каждой стадии жизненного цикла проекта требуется принятие определённых решений. Поэтому каждая стадия является отдельной областью принятия решений в управлении проектами.
На стадии инициирования проекта необходимо принятия следующих решений: 1) определениестейкхолдеров проекта; 2) определение базовой организации для реализации проекта; 3) определение требований к конечному продукту (результату) проекта с точки зрения его пользователей (потребителей); 3) определение технической осуществимости проекта; 4) выбор способов ресурсного обеспечения проекта.
Для стадии планирования проекта типичными будут следующие решения:1) постановка конечных задач в рамках проекта с критериями их количественной и качественной оценки; 2) определение последовательности и временных рамок работ, необходимых для выполнения поставленных задач; 3) определение обязанностей членов команды проекта; 4) определение взаимодействия между исполнителями разных работ (кто от кого и что вправе требовать и в какой форме); 5) определение количества и качества ресурсов для выполнения каждой работы и времени необходимого наличия ресурса.
На стадии исполнения проекта необходимо принятие следующих решений: 1) наделение полномочий и закрепление ответственности за исполнителями тех или иных работ; 3) выбор форм контроля за исполнением работ и расходыванием ресурсов, назначение ответственных за контроль; 4) определение условий договоров с поставщиками и подрядчиками;5) выбор поставщиков и подрядчиков проекта; 6) определение способов и форм информирования стейкхолдеров о ходе выполнения работ.
На стадии завершения проекта необходимо будет принимать следующие решения: 1) создание комиссии и регламентов по приёмке-передачи результатов проекта заказчику; 2) оценка эффективности проекта; 3) выбор вариантов утилизации отходов работ проекта, использования оставшихся ресурсов, демонтаж и дальнейшее использование оборудования и установок; 4) закрытие договоров, расчёт со всеми участниками.
В проектном управлении можно выделить четыре уровня принятия решений: 1) рутинный; 2) селективный; 3) адаптационный; 4) инновационный.
На рутинном уровне принимаются решения, которые часто повторяются. Лицо, принимающее решение, должно руководствоваться инструкцией или Положением. Например, к таким решениям будет относиться решение бухгалтера оплатить за товар поставщику, если он получает счёт за подписью ответственного лица из отдела закупок. Инструкция в этом случае лишь потребует от бухгалтера проверить правильность оформления договора и счёта. Если всё будет в порядке, то бухгалтер вправе принимать решение о перечислении денег. Как правило, на этом уровне инструкция даёт определённый ответ какое решение следует принимать. Трудности здесь могут возникнуть, если менеджер неверно трактует имеющуюся инструкцию или сложившуюся ситуацию, действует нелогично, либо проявляет недобросовестность, нерешительность или неорганизованность.
На селективном уровне принятия решений требуется уже инициатива и необходимость делать выбор по собственному разумению. Здесь менеджер оценивает достоинства и недостатки каждой альтернативы и старается выбрать лучшую. Это может быть решение относительно очерёдности выделения строительной техники на тот или иной объект проекта или о выборе одного из кандидатов на должность начальника отдела. Селективный уровень предполагает, что при выборе альтернатив существуют устойчивые, непротиворечивые и понятные критерии.
На адаптационном уровне менеджер должен найти новое решение известной проблемы.Ктакого типа решениям будут относиться, например, разработка новых схем премирования персонала, нахождение дополнительных источников финансирования и т.п.
Инновационный уровень включает нестандартные решения. Это решения по вопросам, которые требуют принципиально нового подхода. Это принятие решений об использовании новых возможностей, которые ранее не были замечены. Как правило, такие решения связаны с новыми инвестициями или внедрением новых бизнес-процессов.
Технология рационального принятия решения в проектном управлении.
Рациональное принятие решений в управлении проектами означает последовательное осуществление четырёх видов действий: 1) определение проблемы; 2) сбор фактов; 3) выбор подходящего решения; 4) выполнение решения.
Определение проблемы складывается из двух шагов: осознание проблемы и идентификация проблемы. Осознание проблемы предполагает, что менеджер проекта обнаружил какие-либо отклонения от нормального положения дел и определил эти отклонения как проявление какой-либо (ещё не выясненной) проблемы, требующей принятия управленческого решения. Здесь следует различать проявление проблемы (симптомы) от случайных отклонений, которые могут сопровождать любой процесс функционирования, а тем более развития. Если неслучайные отклонения мы будем называть симптомами, то случайные отклонения принято в управленческой науке называть флуктуациями.
Каждый раз сталкиваясь со сбоем, менеджер должен понять, что это: симптом или флуктуация. Если этого не выяснять и сбой повторится ещё два или три раза, то само собой станет ясно, что это симптом, так как флуктуация случайна и не имеет тенденции. Однако менеджер проекта должен определить проблему с первого проявления.
Понимание того, что проект столкнулся с проблемой и перед нами симптом, а не флуктуация, требует от менеджера проекта перейти к следующему шагу – идентификации проблемы. Идентификация предполагает выделение конкретных процессов, исполнителей, средств и технологий выполнения работы или внешних сил, которые являются источником симптома и соответственно представляют собой содержание проблемы.
Грань между проблемой и флуктуацией очень тонкая. Флуктуация, носящая случайный характер, также приводит к сбою. Если повторение случайного сбоя будет носить критический характер для проекта и если нет твёрдой уверенности в невозможности повторения сбоя, то флуктуация также требует управленческого решения и переходит уже в разряд управленческой проблемы.
Однако, если стоимость любого решения по минимизации вероятности повторения флуктуации или вообще её исключения будет выше убытков от её повторения, то следует воспринимать данный сбой случайным и не требующим управленческого решения.
Систему управления проектом надо строить таким образом, чтобы действие возможных флуктуаций системы не носили критического ущерба проекту. Если же вероятность таких сбоев всё же существует, то необходимо продумать меры страхования от таких случаев.
После определения проблемы требуется разработать альтернативы решения. Технология рационального принятия решения предполагает наличие как минимум двух альтернатив, так реализация одной из альтернатив может встретиться с неожиданными препятствиями. Принцип таков: чем больше альтернатив, тем надёжнее решение.
Для выбора подходящего решения из имеющихся альтернатив необходимо разработать критерии выбора и расставить их в определённой приоритетности.
Например, общие критерии для оценки альтернатив могут быть следующими: 1) быстрота реализации; 2) стоимость; 3) надёжность (вероятность, что реализация решения приведёт к нужному результату); 4) реализуемость (вероятность того, что решение будет реализовано); 5) финансовые риски; 6) репутационные риски.
В каждой ситуации вышеперечисленные критерии могут иметь разный приоритет в оценке и выборе альтернатив решения.
Выбрав подходящую альтернативу, менеджер проекта должен позаботиться о том, чтобы решение было реализовано. Для этого могут понадобиться обеспечивающие решения, то есть решения, дающие возможность реализации основного решения. К обеспечивающим решениям можно отнести, например, решение о наделении сотрудника дополнительными полномочиями, решение об открытии доступа исполнителю к определённой информации или снятию части нагрузки с исполнителя по его основному месту работы. Кроме принятия всех необходимых обеспечивающих решений, менеджер проекта должен обеспечить ресурсную базу для реализации решения. Такая ресурсная база включает денежные средства, технические средства, технологии, информацию.
Завершается процесс принятия решения контролем. Контроль – это фиксация фактического выполнения и сравнение этой картины с тем, что было запланировано в соответствии с принятым решением.
Контроль осуществляется по процессу и по результату. Контроль по процессу предполагает оценку точности выполнения тех действий, которые включались в план реализации решения или логически вытекали из принятого решения. Контроль по результату предполагает оценку результата фактически выполненных действий и сравнение его с тем результатом, который был запланирован при принятии управленческого решения.