Основные направления управления конфликтом

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечи­вать их реализацию, анализ результатов.

Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами:

- уход от конфликта,

- подавление кон­фликта,

- управление конфликтом.

Каждое из назван­ных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Рассмотрим некоторые из них.

I. У ход от конфликта. Преимущество такого метода со­стоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимо охладить разгоревшиеся страсти;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данно­го конфликта.

1) Разновидностью метода ухода от конфликта является метод без­действия. При этом методе развитие событий идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в усло­виях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

2) Следующая разновидность этого метода – уступки или приспо­собление. В этом случае администрация идет на уступки за счет умень­шения собственных требований. Этот метод используется:

- когда администрация обнаруживает свою неправоту;

- когда предмет стол­кновения более важен для другой стороны;

- в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

3) Сюда же можно отнести метод сглаживания, который использу­ется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, чторазличия между сталкивающимися сторонами не столь значитель­ны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преумень­шаются, общие черты – акцентируются. «Мы одна дружно дей­ствующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

II. Подавление конфликта в свою очередь предполагает использо­вание различных методов. Например

1) метод скрытых действий при­меняется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств (экономических, политических, социальных или психологических) делает невозможным открытый конфликт;

• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентль­менские», так и далекие от них формы воздействия на противопо­ложную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных пре­пятствий, распростране­ния среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

2) Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, при­нимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашени­ем. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения;

• если одна из сторон существенно изменит свою позицию под влиянием аргументов другой стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не противостоит интересам сторон;

• в случае уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

III. Управление конфликтом предполагает использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуа­цию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить стоит договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтую­щие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблемасостоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде договора о сотрудничестве. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, неумение понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом нужно умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, располо­жение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеж­дения. Конфликт – это сигнал того, что произошло что-то нелад­ное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.