Лекция 2. Этика деятельности организации.
Формирование и анализ организационной культуры бизнеса
Проблемы социальной ответственности.
1. Формирование нового экономического менталитета, имеющего в своей основе высокий уровень организационной культуры одно из требований эффективного развития рыночной экономики в России.
В бизнесе на первом плане постоянно оказывается проблема координации действий людей и групп с совершенно разными мировоззрениями.
Большое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организационной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности современных хозяйственных организаций.
Если традиционные условия производства объективно не требовали использования моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока.
В практике деятельности организаций все большее число хозяйственных руководителей приходит к выводу о «невозможности больше контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил». В то же время, как показывает практика, широкие слои работников поддерживают атмосферу сотрудничества и инновационный климат в компании для повышения эффективности и качества работы при условии, что администрация будет прислушиваться к их идеям и мнениям. При этом на первый план выдвигается умение персонала анализировать, формировать деловую культуру, принимать решения по поиску совмещения стратегий развития бизнеса с организационной культурой фирмы.
Недооценивать значение организационной культуры было бы большой ошибкой, она играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве. Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям.
Организационная культура изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры деятельности фирмы и, позитивно или негативно, всегда влияет на эффективность управленияования.
Организационная культура охватывает все виды действий, осуществляемых в организации, в то же время она сама нуждается в постоянной диагностике и совершенствовании.
Условно элементы организационной культуры фирмы необходимо разделить на две группы.
Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки участников бизнеса (лидеров, работников, подразделений, предприятия) – ценности организационной культуры, которые являются её ядром.
Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В свою очередь, в рамках второй группы можно выделить следующие элементы.
· культурные процедуры, игры и церемонии как неформальные способы организации хозяйственных элементов;
· культурные коммуникации (культурные сети, язык культуры) как традиционные формы культурного взаимодействия).
· формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация или адаптация к человеческой среде, к нормам поведения и индивидуализация).
Любая хозяйственная организация представляет собой единство систем формальной и неформальной организационной культуры.
Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства фирмы.
Существенным представляется выяснение места и значения ценностей в общепринятом пространстве. Ценности как элемент культурной (неформальной) системы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели.
Само же соотношение между ценностями и целями, определяются тем, что и те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития экономической организации. С уверенностью можно выделить область пересечения обеих категорий на уровне как организации в целом, так и отдельных ее частей. Более того, в большом количестве случаев объектами ценностей и целей являются одни и те же пространства.
Все пространства установления целей одновременно автоматически становятся пространствами формирования ценностей.
Ценности и цели по своей сути не могут быть полностью независимыми величинами, поскольку являются элементами единого целого – организационной системы.
С другой стороны, природа, а значит, содержание ценностей и целей во многом различны.
Ценности в первую очередь основаны на человеческих потребностях. По сути дела, ценности экономической организации – это трансформированные потребности ее человеческой среды. В то же время потребности человеческой среды неоднородны в силу ее комплексного характера, что определяет сложную структуру системы внутрифирменных ценностей.
Основной особенностью ценностей является то, что все они очеловечены. Их существование реально только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды фирмы. В этом их основное отличие от целей, определяемых на основе авторитетных решений высших управляющих и принимаемых в директивном порядке.
Определяющими при этом являются равновесие и развитие человеческой среды фирмы, ее гармоничное взаимодействие с внутренней и внешней средой организации. И здесь показатели экономического благополучия имеют равное значение с показателями социального, духовного и прочего развития. То есть социальная ответственность в системе ценностей оказывается не менее значимой, чем доходность, и, в рамках определенной системы ценностей, фирма может отодвинуть на второй план интересы прибыли, чтобы достигнуть социальной гармонии.
Ценности в большей мере обладают уникальностью, неповторимостью, подчеркивая особый климат человеческой среды экономической организации.
Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу своего труда, составляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика групп – бригады, отдела, службы, подразделения, филиала. Специфическая этика группы часто образует относительно автономную субкультуру в рамках данной организационной культуры. Ключевым элементом системы ценностей является организационная, или корпоративная, этика, связывающая воедино разноплановые ценности организации. В состав организационной этики входят такие глобальные цели, как миссия и видение, которые одновременно являются элементами стратегического планирования. В случае, если ценности организации взаимодействуют с ценностями экономической культуры в рамках рыночной экономики, мы сталкиваемся с такой формой их взаимоотношения, которую обычно называют этикой бизнеса. Этика бизнеса имеет в свою очередь общечеловеческие, религиозные, социальные, политические и прочие аспекты.
Понятие ’’ценности’’ тесно взаимосвязано с понятием ’’лидерство’’ и соответственно – ’’лидеры’’. Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.
Ценности могут создаваться за счет лидерства: координацией навыков ведения лидеров, предоставления услуг по поддержке при формировании стратегий бизнеса.
Отдельные культурные ценности фирма воспринимает из окружающей ее среды. Вместе с тем ценности, определяющие специфику, уникальность данной организационной культуры, создаются внутри фирмы как конкретной хозяйственной единицы, в лице представителей ’’ видимой руки’’, управляющей организацией, - лидеров.
Персонификаторы – это тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры.
Наиболее важным фактором для эффективного и ускоренного создания ценностей в группах бизнеса является необходимость психологической и ’’деловой’’ совместимости ее членов.
Если говорить о реально действующей культуре, то следует согласиться с мнением отдельных авторов, что она предполагает не только наличие ценностей и лидеров, но также и свое ежедневное, текущее существование в виде конкретных культурных форм. Культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры – это конкретные формы ее выражения.
Конкретная культурная процедура обусловлена характером хозяйственного элемента, форму которого она составляет. Так, каждому началу рабочего дня, найму работников, разработке стратегических планов, подведению итогов года, встрече с партнерами, ветеранами и т.д. соответствуют собственные, специфические культурные процедуры.
Считается, что существуют следующие разновидности культурных процедур фирмы:
· процедуры обсуждения проблем с оптовыми покупателями, с подрядчиком;
· процедуры взаимодействия с коллегами в совете по разработке плана;
· управленческие процедуры, обеспечивающие и координирующие хозяйственный процесс, например ритуалы организации селекторных совещаний, обсуждения стратегий;
· процедуры, опосредующие завершение хозяйственного акта, подведение итогов, поощрение и наказание участников организации. К этой группе, в частности, относятся так называемые ритуалы признания.
Все повторяющиеся типы процедур требуют разработки сценариев их проведения.
Планировать необходимо прежде всего задачи руководства организации в области культурных процедур, которые заключены в том, чтобы:
1) наиболее умело поощрять уже сложившиеся, хорошо зарекомендовавшие себя культурные процедуры;
2) отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу;
3) создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и способствующие развитию организации и системы бизнеса в целом.
Как уже отмечалось выше, культурные церемонии воплощают ценности организации в виде торжественных событий, которые могут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и случайный, эпизодических характер. Церемонией, имеющей устойчивый характер, является, например, награждение лидеров производительности (здесь церемонии практически смыкаются с ритуалами признания, но по сравнению с последними имеют более широкое, общеорганизационное значение). Единичные, случайные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру, с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или региональных рейтингах.
Способы связи, формы взаимодействия между различными составляющими культурного пространства это – элементы организационной культуры или культурные коммуникации.
Личный интерес каждого работника более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях, которые более гибки но менее контролируемы.
Обычно, считается, что главные составляющие культурных коммуникаций – это культурные сети и язык культуры.
Существуют различные способы передачи информации о ценностях организации – это истории, легенды, сплетни и т.д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных коммуникаций. Среди них выделяют ’’рассказчиков’’, ’’священников’’, ’’сплетников’’ и т.д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими официальными функциями, и их положение в структуре коммуникаций может не совпадать с занимаемым уровнем в формальной иерархии. Часто благодаря, особому дару общения, опыту или возможности доступа к редкой информации работники, занимающие незначительное положение в управленческой пирамиде, оказываются весьма значительными фигурами в культурной сети.
Часто информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях приобретает в каждой организации специфическую форму. В рамках каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организации.
Один из представленных в структуре организационной культуре элементов – это формы управления культурой.
В любой организации в первую очередь речь идет о формировании культурных навыков работников, рассматриваемом как непрерывный, продолжающийся процесс (рис. 6) [3, с.206].
Считается, что основными формами воспитания и развития навыков являются социализация и индивидуализация.
Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация работника (нового работника) к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом. Существует образное определение, при котором социализация, это отпечаток (запечатление) облика экономической организации на личности работника.[4,с.206]
Процесс социализации в некоторых случаях может осуществляется при помощи формальных методов или параллельно с формальными методами, например при профессиональном обучении новых работников.
Опытные руководители часто для целей социализации используются ролевые игры, которые позволяют наилучшим способом вовлечь работников в различные слои внутрифирменного пространства.
Если социализация прежде всего предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация находит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в проявлении ими личной инициативы при выполнении заданий, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.
Таким образом, планирование организационной культуры –неотъемлемая часть системы планирования фирмы в целом. Прежде всего, занимаясь планированием организационной культуры, необходимо четко представлять степень ее своеобразия, уметь определять специфику культурной структуры собственной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми классифицируются культурные пространства фирмы.
Выделяют субъективную и объективную организационную культуру. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения сего ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Она служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения проблем их поведения в целом. Объективная организационная культура связана с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, месторасположение, оборудование, мебель, удобства и т.д.
Перед каждой фирмой прежде всего стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуры. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.
Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
· важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
· совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
· игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на отдельных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;
· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.
· изменяется стратегия с целью подстраивания под существующую культуру.
Проведенные исследования и анализ литературы позволяют сделать вывод, что для большинства современных российских предприятий характерно отсутствие эффективной корпоративной культуры бизнеса, что в свою очередь позволяет нам сформулировать следующие основные направления деятельности по созданию корпоративной культуры бизнеса:
· выработка миссии фирмы не только в бизнесе, но и в хозяйственной организации, а также и обеспечение её принятия всеми сотрудниками;
· разработка системы целей и ценностей, общей для всех участников бизнеса;
· разработка пути совмещения модели развития бизнеса, стратегии и культуры;
· формирование идеального имиджа фирмы в соответствии с ее миссией и создание системы мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием;
· поощрение высокого качества работы персонала;
· контролирование проявления корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;
· разработка модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью бизнеса.
Все вышеперечисленные направления должны способствовать формированию корпоративного духа фирмы и ощущению каждым сотрудником себя как части организации, ее миссии, целей, культуры.
2. Социальная ответственность – это долг гражданина перед обществом, обязанность предпринимателя перед работником и коллективом, а также ответственность перед настоящим и будущем. Социальная ответственность – это также рациональное, бережное, разумное потребление трудовых ресурсов, а также ответственность за социальную среду, моральный климат, физическое здоровье людей. Это нравственная категория, выражающая меру нравственности общества, а также и социальная категория, отражающая степень напряженности в обществе.