Поддержание работоспособности персонала
Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.
Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность – те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность – те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.
Для поддержания работоспособности персонала в организации могут быть использованы:
· системы оценки и стимулирования труда;
· социально-психологические аспекты коллективной деятельности;
· программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;
· методы планирования карьеры.
Оценка труда
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:
• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте включают:
• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.
Уровни оценки труда
| Уровень оценки | Периодичность | Метод | Возможности использования |
| 1.Повседневная оценка профессиональной деятельности | 1 раз в день (1 раз в неделю) | Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение | Обратная связь с целью модификации поведения работника |
| 2. Периодическая оценка исполнения обязанностей | 1 раз в полгода, год | Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда | Обратная связь с целью модификации поведения работника |
| 3. Оценка потенциала | Разовая | Интервью Обсуждение Тестирование | Определение перспективы и разработка совместных целей. Построение кадрового прогноза планирование карьеры. |
Подходы к оценке труда:
1) Оценка результата (например, полученной прибыли).
2) Оценка поведения по критериям, связанным с исполняемой деятельностью.
3) Рейтинги успешности по шкалам, отражающим поведенческие или личностные характеристики.
4) Процедуры ранжирования дают возможность установить различия между работниками (по одному или ряду показателей).
Методы индивидуальной оценки
1. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму отметок.
Фрагмент оценочной анкеты
(Заполняется самим работником)
Общение с коллегами
пишу ясно и кратко
говорю ясно и кратко
хорошо работаю с коллегами
хорошо работаю с подчиненными
хорошо работаю с начальниками
учтив, всегда помогаю клиентам
Навыки работы/опыт
знаю основные аспекты работы
работаю по графику
знаком с современными достижениями в данной области
Планирование работы
устанавливаю себе реальные задачи
эффективно обнаруживаю и решаю проблемы
Организация личного труда
содержу документацию в полном порядке
распределяю задания должным образом
проверяю эффективность действий
определяю основные цели работы
экономлю и эффективно использую время
Контроль
твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур
определяю приемлемые стандарты качества
не выхожу за рамки установленных расходов
Прочие качества
знаю, где искать информацию
разрабатываю и развиваю творческие идеи
приспосабливаюсь к переменам
Подпись работника Дата
2. Сравнительная анкета – модификация оценочной анкеты. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности трудаявляется сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами.
Бланк по оценке поведенческих установок
Инженерная компетенция
Фамилия инженера________________________
Владеет широким спектром технических навыков,
——9—— и от него можно ожидать выполнения всех заданий
с отличным результатом
Способен применять в большинстве ситуаций хороший
——8—— спектр технических навыков, от него можно ожидать
хорошего выполнения части заданий
Способен применять некоторые технические навыки,
——7—— и от него можно ожидать адекватного выполнения большей
части заданий
Имеет определенные трудности с применением
——6—— технических навыков, и от него можно ожидать сдачи
большей части проектов с опозданием
——5—— Не умеет применять технические навыки, и можно
ожидать затягивания работы вследствие этого неумения
4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими.
5. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.
6. Шкала наблюдения за поведением. Этот метод оценки ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
| Бланк наблюдения за поведением |
| 1. Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
| 2. Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
| 3. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
Методы групповой оценки
Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.
2. Сравнение по парам. Сравнивается каждый работник с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
3. Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо — отлично
всего — 100 %.
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
Тестовые вопросы
1. Работоспособность …
А. показывает, насколько хорошо человек может работать;
Б. описывает эмоциональное состояние работника в процессе труда;
В. описывает уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы;
Г. параметр, описывающий уровень физического состояния человека при выполнении работы.
2. Оценка труда – это…
А. мероприятие по определению уровня работоспособности персонала организации;
Б. показатель, устанавливающий соответствие количества и качества труда требованиям технологии производства;
В. мероприятия, стимулирующие количество и качество труда;
Г. мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
3. Оценка потенциала работника проводится с целью…
А. модификации поведения работника;
Б. определения перспективы и разработки совместных целей;
В. повышения работоспособности сотрудника организации;
Г. построения кадрового прогноза планирования карьеры.
ответы:
1. В
2. Г
3. Б, Г
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «работоспособность».
2. В чем отличие потенциальной и фактической работоспособности?
3. Какие методы могут быть использованы для поддержания работоспособности персонала организации?
4. Какие кадровые задачи решает оценка труда?
5. Назовите этапы оценки труда.
6. Охарактеризуйте подходы к оценке труда.
7. Охарактеризуйте методы индивидуальной оценки.
8. Охарактеризуйте методы групповой оценки.
Аттестация персонала
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестациираспределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу.
| Линейные руководители | Кадровые службы |
| 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки. 2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых. | 1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. 2. Разрабатывают нормативные и методические материалы. 3. Организуют аттестационные процедуры. 4. Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований. 5. Контролируют реализацию аттестационных процедур. 6. Обрабатывают и анализируют данные. 7. Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) |
Элементы аттестации
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
В организациях обычно используют одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Виды аттестации:
· Регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три-пять лет;
· Регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один - два раза в год;
· Нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.)
Этапы аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2 .Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и руководители заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.
1) Оценка труда — это выявление работников:
• не удовлетворяющих стандартам труда;
• удовлетворяющих стандартам труда;
• существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста;
• ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному продвижению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации
4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Тестовые вопросы
1. Аттестация персонала – это…
А. выявление резервов продвижения работников и повышения уровня их профессиональных качеств;
Б. мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства;
В. кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности;
Г. мероприятие по определению уровня работоспособности персонала организации.
ответы:
1. В
Контрольные вопросы
1. Как при проведении аттестации распределяются функции между линейными руководителями и менеджерами по персоналу?
2. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?
3. Охарактеризуйте этапы аттестации.
4. Как проводится анализ результатов аттестации?
Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отобранных на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, прошедших специальное обучение и претендующих на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.
Типы кадрового резерва
1. По виду деятельности:
резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую;
резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.