Тренинг, обучение и опыт

Теперь, когда мы обозначили различия между тренингом и обучени­ем, нужно признать, что эти два процесса тесно взаимосвязаны. Спо­собность человека к приобретению знаний, умений и установок в про­цессе тренинга может прямо или косвенно зависеть от качества его прошлого обучения и степени его образованности. Точно так же успешность обучения может зависеть от умений и навыков, приобре­тенных в процессе тренинга и перенесенных в новую учебную ситуа­цию. Более того, говоря о тренинге и обучении, мы не имеем права упускать из виду или недооценивать еще одну составляющую науче­ния и развития, а именно практический опыт. Организационный тре­нинг и обучение не могут обойтись без этого элемента. Так, учебные программы по развитию организационного управления часто крити­куют за то, что они ориентированы, иногда почти всецело, на струк­турированный тренинг и академические мероприятия и недооце­нивают значение разнообразных спланированных ситуаций, которые имеют место внутри и за пределами организации. В настоящее время завоевывает все большее признание так называемое «научение в дейт ствии», понимаемое как «научение посредством опыта решения ре­альных проблем организации», и можно надеяться, что оно восстано­вит нарушенный баланс.

Тренинг, обучение и запланированный опыт являются взаимоза­висимыми и равноправными партнерами в деле научения и развития (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Составляющие процесса научения и развития

Тренинг и внутренняя среда организации

Еще в недавнем прошлом тренингу и запланированному опыту не­редко отводилась второстепенная роль. Но настало время оценить по достоинству эти формы обучения и выявить преимущества каждой в общем процессе научения и развития. Грамотно проведенный тре­нинг позволяет человеку быстро приобрести и выработать конкрет­ные знания, умения и установки, необходимые для выполнения опре­деленной работы. Обучение, если оно проводится в форме свободного исследования, расширяет кругозор сотрудников и вооружает их ин­струментами анализа, которые могут помочь им и их организации справиться с текущими и будущими проблемами. Запланированный опыт не только помогает интегрировать приобретенные посредством тренинга и обучения умения, техники, идеи и т. п., но также выпол­няет функции катализатора и «испытательного полигона».

Польза тренинга

Обращаясь теперь непосредственно к теме нашего обсуждения, преж­де всего отметим, что правильно спланированная и эффективно реа­лизованная учебная программа способна принести много пользы и отдельному человеку и организации в целом. Люди могут извлечь из тренинга целый ряд выгод. Человек может начать получать большее внутреннее и внешнее удовлетворение от своей должности. Внутрен­нее удовлетворение возникает у человека от хорошего выполнения своего дела и расширения репертуара умений. Источником внешнего удовлетворения являются дополнительные доходы, вызванные более качественным исполнением обязанностей, продвижение по службе и расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации, к которой принадлежит человек. Преимущества тре­нинга для организации — это повышение качества и продуктивности работы персонала; сравнительно небольшие временные затраты на обучение, что позволяет сэкономить средства и довольно быстро до­биться того, чтобы работники были «на уровне»; сокращение потерь; снижение травматизма; сокращение прогулов; снижение текучести кадров; повышение удовлетворенности покупателей и клиентов.

Из сказанного следует, что тренинг, подготавливая человека к бо­лее эффективному выполнению конкретной работы, может внести вклад в выполнение текущих задач организации. Однако он может также способствовать, прямо или косвенно, достижению долгосроч-

20

Глава 1

ных, стратегических целей. Непосредственная роль тренинга в дол­госрочной перспективе организации связана с содержанием конкрет­ных учебных программ. В этом случае тренинг ставит своей целью не просто развитие индивидуальных умений, но работает с явлениями более общего порядка, такими как лидерство, групповые и организа­ционные процессы. Франк и Маржерисон (Frank, Margerison, 1978) подчеркивают, что люди, занимающиеся тренингом, постепенно идут к тому, чтобы обеспечивать обучающее вмешательство не только в сфере развития индивидуальных навыков и умений, но и на уровне решения организационных проблем.

Этот подход получил название «развитие организации» (Organi­zation Development — OD). Основываясь на определениях, предложен­ных Бекхардом (Beckhard, 1969), Френчем и Беллом (French, Bell, 1984), развитие организации можно понимать как долгосрочную, спланированную систему мер, осуществляемых на всех организа­ционных уровнях и направленных на укрепление здоровья организа­ции, ее способности к решению различных проблем и способности к обновлению. Эта цель достигается, в частности, путем повышения культуры формальных рабочих групп и посредством использования теоретических и технологических достижений в прикладных науках о поведении.

Косвенное воздействие тренинга на организационную культуру
достигается путем умелого сочетания индивидуального и группово­
го тренинга. Чиз (Cheese, 1986) дает описание «каскадного тренин­
га» и рассказывает о его применении в маркетинге. В этом случае че­
рез тренинг проходят работники только одного уровня организации,
например региональные менеджеры по сбыту, после чего они переда­
ют содержание тренинга и усвоенные установки своим подчиненным,
а те в свою очередь распространяют их вниз по цепочке. Из этого при­
мера видно, что каскадный тренинг представляет форму коммуника­
ции, которая, оказывая воздействие на отдельных индивидуумов, в
конечном итоге может повлиять на ценности и установки группы и
организации в целом.

Однако, по сравнению с вышеозначенными прямыми и косвенны­ми эффектами, в определенном смысле более важным можно считать то влияние, которое способны оказать содержание и процесс тренин­га на отношение работников к обучению и развитию. В результате подобных изменений может сложиться так называемая «обучающая­ся организация» (learning organization), способная гибко и чутко pea-