Изучение трудовых ресурсов

Изучение внутренних трудовых ресурсов предполагает два основных этапа. На первом этапе производится инвентаризация трудовых ре­сурсов с целью определения текущей ситуации в этой сфере и состав­ляется инвентаризационная опись, в которой указываются количе­ство работников в отделах, их пол, возраст, продолжительность служ­бы, квалификация, совокупная стоимость рабочей силы (оклады, зарплаты, пенсии и т. п.).

Учетная форма может содержать графу «умения», в которой фик­сируются профессиональные и технические умения, уровень образо­вания и квалификации (разряд), трудовой опыт работников. Такого рода инвентаризация обычно осуществляется с помощью анкетиро­вания и интервью.

На втором этапе проводится анализ прошлых и настоящих про­порций и тенденций в укомплектовании кадрами, и особенно на тех участках, которые фигурируют в графе «умения». Подобный анализ, наряду с анализом причин увольнения работников и паттернов про­движения по службе, поможет обнаружить потенциальные проблемы и выявить возможности для развития персонала. Это в свою очередь определит оценку жизнеспособности проектов и инициатив, преду­смотренных бизнес-планами организации, и подскажет, в каком на­правлении следует проводить рекрутмент и тренинг, чтобы воспол­нить выявленные пробелы в умениях.

Нужно также исследовать общий рынок трудовых ресурсов и вы­яснить уровень предложения, т. е. определить, сколько приблизи­тельно имеется на рынке труда людей, обладающих релевантным опытом и умениями. Брамхэм (Bramham, 1982) выделяет три факто­ра, которые могут влиять на наличие квалифицированной и опытной рабочей силы. Это прежде всего политика правительства в сфере тру­довых ресурсов и изменения, происходящие на локальных рынках труда (их расширение или сокращение); кроме того, квалификация, умения и способности людей, пополняющих рынок труда, в значи­тельной мере зависят от того, какие цели преследует система образо­вания.

Анализ спроса и предложения в сфере трудовых ресурсов должен сопровождаться вопросами «Чего хочет организация?» и «Что имеет организация и что она может получить?». Понятно, что получить аб­солютно точные ответы на данные вопросы невозможно, но, несмотря

Глава 4

на эту оговорку, организация должна стремиться прогнозировать пат­терны спроса и предложения, чтобы уверенно смотреть в будущее.

Относительно спроса мы уже сказали, что, прежде чем пытаться определить будущие потребности в рабочей силе, организация долж­на понять свои текущие требования к работникам. Кроме того, сле­дует сразу же определиться, насколько долгосрочными и детальны­ми должны быть прогнозы и на каких экономических и политических допущениях они будут основаны.

При наличии такой информации можно делать объективные и субъективные прогнозы. Объективные прогнозы предполагают ста­тистический анализ тенденций, действующих в определенный пери­од времени, анализ коэффициентов производительности и т. п. Субъективные прогнозы — это скорее догадки, предположительные оценки, которые можно скорректировать, если правильно использо­вать имеющуюся информацию и статистические данные.

Но вернемся к вопросу о предложении на рынке трудовых ресур­сов. Здесь для прогнозирования будущего уровня предложения и наличия рабочей силы опять же можно использовать статистические методы и различные диаграммы. Чтобы составить полную картину будущей ситуации, нужно исследовать такие вопросы, как распреде­ление рабочей силы по возрастным категориям, продвижение работ­ников по службе и возможные перемещения, сохранение преемствен­ности, схемы рекрутмента, утечка трудовых ресурсов и т. п. Как и при прогнозировании предложения, перед началом исследования следу­ет установить временные рамки, необходимую степень детальности и определиться с основополагающими допущениями.

В результате сравнения предложения и спроса выявятся потенци­альные проблемы, расхождения и возможности, которые могут по­влиять на стратегию организации в сфере трудовых ресурсов. Все мероприятия по совершенствованию работы персонала должны быть скоординированы друг с другом и подчиняться общей стратегии орга­низации. Следует предусмотреть возможность проведения незапла­нированных мероприятий с целью компенсации текущих проблем. Так, например, недостаточная квалификация новых работников мо­жет потребовать проведения дополнительного обучения. В конечном итоге основной целью планирования трудовых ресурсов является установление оптимального баланса между различными методами работы с персоналом.

Проактивный путь к тренингу

Планы, которые могут быть разработаны в результате такого ана­лиза, обозначены на рис. 4.2. Планы по обучению и переподготовке персонала должны быть увязаны с общими планами по трудовым ресурсам и содействовать развитию управления и развитию органи­зации. Оценка эффективности планов производится по мере их реа­лизации; такого рода обратная связь позволяет скорректировать пла­ны в соответствии с меняющимися обстоятельствами и запросами.