Но здесь нужно сразу оговориться, что в сложных системах данные, собранные об отдельных людях, обычно сводятся воедино и либо прямо, либо посредством регулярно обновляемых кадровых показателей питают процесс планирования трудовых ресурсов. К числу обычных кадровых процедур относятся оценка исполнения, планирование карьерного роста, развитие управления, планирование преемственности, испытательный срок, интервью при увольнении, тренинг и инструктаж на рабочем месте и аттестация.
Оценка исполнения. Система оценки исполнения придает официальный статус естественным по своей природе регулярным встречам начальника с подчиненным для откровенного обсуждения достижений подчиненного за истекший период и определения задач на будущий период. В результате такого обсуждения может быть принят план действий по исправлению/сохранению показателей исполнения или по развитию подчиненного. Планы по исправлению и развитию обычно предполагают проведение тренинга. В первом случае тренинг должен помочь работнику привести свои трудовые показатели в соответствие с текущими требованиями и стандартами. Во втором случае тренинг является одним из способов обеспечения работника новыми знаниями и умениями, необходимыми для выполнения новых заданий, требований, обязанностей и т. п. Последние могут быть возложены на работника в связи с попытками руководства провести реорганизацию труда с углублением содержания выполняемых работ или в рамках планов по карьерному росту работника, а также планов по развитию управления.
Планирование карьеры и общее развитие. В большинстве серьезных организаций руководство постоянно ищет пути наилучшего использования рабочей силы. Именно с этой целью в некоторых организациях были разработаны системы планирования карьеры и развития работников, предполагающие проведение «инвентаризационных» мероприятий на определенных стадиях карьеры индивидуума. Задачи этой инвентаризации таковы:
• очертить круг компетенций, способностей, умений и знаний работника;
• выяснить его желания и стремления;
• оценить его прошлый опыт и уровень исполнения на прежнем месте работы;
• определить круг возможных перемещений и новых обязанностей;
Глава 4
• подготовить программу развития или программу самосовершенствования, которая может предусматривать тренинг и обучение посредством опыта.
Информация по вышеперечисленным вопросам может быть получена в ходе беседы с сотрудником отдела персонала или специалистом по планированию карьеры. Однако многие организации сделали следующий шаг в данном направлении и создали специальные центры развития карьеры, где процесс инвентаризации может занимать два-три дня.
Результатом такой инвентаризации является разработка планов личного развития, увязанных с оценкой исполнения и предполагающих ведение учебного дневника, широкое использование системы наставничества и пропаганду концепции «непрерывного обучения».
Развитие управления (management development) имеет ряд аспектов, роднящих его с планированием карьеры. Любая организация заинтересована в том, чтобы иметь знающих, компетентных менеджеров, и для этой цели организации разрабатывают последовательные планы по совершенствованию исполнения и повышению потенциала менеджеров с помощью тренинга, обучения и смоделированных ситуаций. Объекты тренинга в сфере управления обычно устанавливают посредством таких процедур, как оценка исполнения, а в последнее время — путем использования ассесмент-центров.
Термин «ассесмент-центр» употребляется скорее для описания метода или процесса, нежели для обозначения места. Ассесмент-центр — это серия индивидуальных и групповых видов деятельности, позволяющих выявить сильные и слабые стороны участников, как в личностном плане, так и в сфере управления. Как правило, в ассесмент-центр входят психологические тесты, интервью, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, изучение поведения в реальных рабочих ситуациях и т. п. Полученная информация доводится до сведения участников и используется для разработки индивидуальных программ развития умений.
Планирование преемственности тесно связано со всеми вышеописанными процедурами. Его основная цель — выявление и подготовка людей, способных выполнять ту или иную работу или занимать ту или иную должность в будущем. Вакансии образуются как вполне предсказуемо, в результате организационных изменений или выхода работников на пенсию, так и менее предсказуемо — вследствие болез-
Проактивный путь к тренингу
89
ни, смерти или увольнения. Для планирования преемственности нужно знать, какого рода опыт и «послужной список» требуются для выполнения работы или выдвижения на должность. Кроме того, необходимы данные о текущем уровне исполнения и оценка потенциала возможных кандидатов на должность.
Обладая такой информацией, можно рекомендовать конкретные учебные программы, курсы, задания, перемещения, назначения и т. п. для развития тех, кто вошел в круг «преемников». Разумеется, эти программы развития должны корректироваться с учетом непредвиденных изменений и неожиданно открывшихся возможностей.
Испытательный срок. Во многих организациях для занятия определенных должностей или зачисления в штат работники должны пройти испытательный срок. В течение испытательного срока руководители отслеживают уровень исполнения новых работников, и если он не соответствует установленным стандартам, то может быть принято решение о проведении тренинга. Но даже по окончании испытательного срока, когда признается, что человек отвечает основным требованиям работы или должности, ему может быть рекомендовано дальнейшее обучение, призванное сгладить шероховатости исполнения, обнаруженные во время испытательного срока.
Интервью при увольнении. Чуткие организации всегда стремятся выяснить, что побуждает их работников искать другую работу. Именно этой цели служит опрос увольняющихся. И очень часто такое интервью помогает высветить объекты тренинга. Результатом таких интервью может быть целый ряд честных, а то и резких высказываний, касающихся условий труда, стиля руководства или неудовлетворенных потребностей работников, высказываний, на которые редко решаются те, кто продолжает работать в организации.
Тренинг и инструктаж на рабочем месте. Иногда объекты тренинга конкретных исполнителей обнаруживаются во время инструктажа или разбора исполнения, который проводят начальники отделов, супервайзеры и наставники со своими подчиненными и подопечными.
Аттестация. Процедура аттестации установлена для оценки знаний и квалификации исполнителей. Она полезна, в частности, потому, что позволяет выявить тех работников, которые не нуждаются в тренинге, но она же может указать и на будущие сферы приложения тренинга. Обычно работникам предлагают выполнить ряд тестовых заданий, отражающих реальные аспекты их работы. Иногда тестом
Глава 4
является выполнение самой работы, например вождение автомобиля, оказание первой помощи, стрельба, управление оборудованием и т. п. Представителям целого ряда профессий приходится периодически подтверждать свою компетентность, чтобы получать доплату за квалификацию.