271
При проведении анализа «затраты—прибыли» Ньюби (Newby) предлагает включить в исходные данные по затратам следующее: основной и оборотный капитал, административные расходы и расходы по заработной плате, связанные с выполнением работ по обучению, затраты на обеспечение обучающего персонала, затраты на подготовку программ обучения, затраты, связанные с участием обучаемых в курсе обучения, и т. д.
Проще говоря, анализ «затраты—прибыли» предполагает сопоставление предполагаемых или реальных затрат со стоимостью ожидаемых или реальных результатов. Последние должны быть прямо или косвенно связаны с заявленными целями тренинга и стандартами исполнения. Ньюби указывает, что вопрос о том, какой период времени должен охватывать анализ, как и другие технические вопросы, является предметом обсуждения между бухгалтерией и службой обучения.
Анализ эффективности затрат позволяет исчислить в денежном выражении только вложения, но не результаты тренинга. Однако, как указывалось выше, некоторые результаты иногда могут быть представлены в количественном выражении. Эта форма анализа позволяет тренеру провести обоснованные сравнения, а именно сравнить стоимость учебных программ, преследующих одни и те же цели, и сравнить одинаковые по бюджету, но разные по содержанию программы с точки зрения их результативности. Кроме того, отслеживая затраты, связанные с реализацией конкретной программы, и ее результативность, тренер может изменить свое мнение о том, насколько полезной является данная программа.
Безусловно, оценка результатов и стоимости тренинга на организационном уровне сопряжена со многими проблемами и трудностями. Поэтому, планируя столь сложное дело, тренер должен следовать рекомендациям, приведенным в конце прошлого раздела, и особенно совету Кении и Рейда (Kenny, Reid, 1986).
Заключение
Четырехуровневая оценка эффективности тренинга и особенно оценка поведенческих и трудовых показателей, как, впрочем, и валидизация тренинга на организационном уровне, может показаться крайне
Глава 9
трудоемкой, а возможно, даже непосильной задачей. Однако есть по меньшей мере три причины, объясняющие, почему тренер должен прилагать все силы к тому, чтобы справиться с этой задачей.
• Достоверная и специфичная информация, полученная в результате ассесмента, поможет тренеру скорректировать содержание, структуру и порядок реализации текущих и последующих учебных программ.
• Сумев доказать эффективность тренинга, тренер укрепит свое положение на политической арене, — ему будет легче вести переговоры с различными службами и просить различных людей о предоставлении необходимых ресурсов.
• Доверие к службе тренинга возрастет, если в результате ассесмента потребитель убедится в ценности ее продукции; это в свою очередь будет способствовать развитию позитивного отношения в организации к обучению, тренингу, образованию и развитию.
>
Глава 10 |
аудиттренинга |
В прежних изданиях этой книги идея аудита системы обучения рассматривалась нами главным образом в ракурсе учебной программы, курса или отдельного учебного мероприятия. Многие авторы, например Адамсон и Кэпл (Adamson, Caple, 1996), Эплгарт (Applegarth, 1991), Бремли и Хулла (Bramley, Hullah, 1987), Мерфи и Свансон (Murphy, Swanson, 1988), находят такую интерпретацию слишком узкой.
Эти авторы считают, что идея аудита требует более широкого толкования, что разговор об аудите следует вести не только на уровне учебного мероприятия, но и на уровне всей службы (например, отдела
Организация |
Служба/Отдел |
Учебное событие/ Программа |
Рис. 10.1. Уровни аудита
274
Глава 10
Уровень | Цель | ||
Реакция | Выяснить, как ученики отреагировали на тренинг, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и последовательность подачи учебного материала, методы обучения, стиль преподавателя, степень сбалансированности различных видов активности, значение отдельных уроков, качество организации и т. п. | ||
Научение (знания и умения) | В Н У Т Р Е Н Н Я Я | В А Л И Д И З А Ц И Я | Выяснить, насколько возросли знания и умения учеников в результате тренинга. Достигнуты ли цели курса? |
Поведение и исполнение на рабочем месте (применение знаний и умений) | В Н Е Ш Н Я Я | В А Л И Д И З А Ц И Я | Проверить, смогли ли бывшие ученики применить приобретенные знания и умения и улучшить свои трудовые показатели. Проверить, насколько проведенный тренинг отвечал потребностям учеников и их непосредственных начальников |
Результаты тренинга для организации | О Ц Е Н К А | Оценить, какую пользу принес тренинг организации в целом (например, снижение издержек, рост количества и качества продукции, рост прибыли и т. п.). Оценить в денежном выражении затраты, связанные с тренингом, и результаты тренинга | |
Аудит тренинга (на уровне учебного события) | Проверить, насколько соблюдены требования систематичного подхода и, в частности, проводилась ли внутренняя и внешняя валидизация тренинга. Если нет, провести или определить необходимые процедуры |
Рис. 10.2. Взаимосвязь между аудитом и различными уровнями валидизации
Аудит тренинга
275
Когда и кем производится | Методы | Действия |
Во время тренинга и/или по завершении тренинга (Тренер) | Ежедневные обзоры, заполнение опросника в середине или в конце тренинга. Собрание. Свободное обсуждение. Мониторинг в классе | «Неотложная помощь», корректировка программы и содержания |
Во время тренинга и/или по завершении тренинга (Тренер) | Тесты, упражнения, Case study, устный опрос и т. п. | Коррективный курс для отдельных учеников, повторный тренинг, закрепление полученных знаний и умений. Изменение/пересмотр методов |
Через некоторое время по завершении тренинга (в среднем через 2-3 месяца). (Тренер/Менеджер отдела обучения) | Опросники, рассылаемые по почте, и/или интервью с бывшими учениками и их непосредственными начальниками | Постоянное совершенствование и обновление содержания тренинга в ответ на меняющиеся потребности |
Периодически. Должно пройти достаточно времени, чтобы последствия тренинга смогли проявиться на общеорганизационном уровне. (Менеджер/руководитель отдела обучения) | Опросники, рассылаемые по почте, интервью с бывшими учениками и менеджерами различных отделов, которые могут отслеживать результаты (например, следить за соблюдением стандартов обслуживания). Изучение результатов деятельности компании | Информировать организаторов тренинга о степени его эффективности и значимости для компании. Рекомендовать направление и структуру будущего тренинга |
В любое время. (Внутренний/внешний аудитор или аудиторская группа) | Проверка процедуры, использованной менеджером по обучению, для пересмотра целей и содержания тренинга, инструментов внутренней и внешней валидизации и обратной связи | Информировать менеджера отдела обучения о степени эффективности примененных процедур и внести соответствующие рекомендации |
Рис. 10.2. Окончание
Глава 10
обучения) и организации в целом. Схема на рис. 10.1 иллюстрирует этот трехсторонний фокус и взаимосвязи между тремя уровнями.
Логика предыдущих глав заставляет нас сосредоточиться на аудите учебного события/программы. Однако в конце главы будут представлены ключевые вопросы, показывающие, в каком направлении следует производить аудит на организационном и функциональном уровнях.