Лекция 4. Управление предприятием
Механизм и принципы управления производством.
Организационная структура предприятия.
Формирование уровней управления.
Механизм и принципы управления производством.
Управление — сознательное целенаправленное воздействие на работников и предприятие в целом на основе использования организационных факторов, экономических методов, административных мер, полного учёта внешней среды в целях достижения высоких конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности.
Механизм управления включает в себя следующее:
Задачи управляющих органов:
1) Разработка и обоснование эффективной стратегии курса, также цели и направления деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.
2) Поэтапное разукрупнение стратегий курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления.
З) Конкретизация общих стратегических и текущих задач и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных задач персонала.
4) Набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности их профессионального состава.
5) Организация и исполнение установленных функций.
б) Организация постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником.
7) Оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия, устранение сбоев в работе, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы
8) Повышение эффективности деятельности предприятия за счёт увеличения объёма выпускаемой продукции и снижения издержек производства за счёт использования достижений науки и техники.
Принципы управления производством:
1. Принцип целевой совместимости и сосредоточения (заключается в создании связанной и целенаправленной системы управления, при которой все её звенья образуют единый механизм, направленный на решение общих задач).
2. Принцип непрерывности и надёжности (означает создание таких условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса).
З. Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма (выражается в
том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и
долговременных задач развития предприятия, а также эта система должна связывать во
времени действия людей, количество, качество и ассортимент расходуемых ресурсов.)
4. Принцип научности и обоснованности методов управления (означает необходимость знания законов).
5. Принцип эффективности управления. При выборе оптимального решения оно должно быть обязательно обосновано, а после принятия решений должны применяться организационно-административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения.
6. Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов.
Организационная структура предприятия.
 | |||
 |
Линейная — наиболее упрощённая, предусматривающая единоначалие: руководитель исполнитель. В данном случае руководитель единолично отдаёт распоряжения, руководит работой исполнителей. Простота этой формы обеспечивает оперативность, повышает степень ответственности, снижает расходы на содержание административно- управленческого персонала. Существует чёткое распределение обязанностей и полномочий, а так же возможность поддерживать необходимую дисциплину. Но недостаток линейного управления состоит в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и не может учитывать все стороны деятельности сложного объекта, поэтому эта структура используется только на малых предприятиях с простой технологией производства.
Линейно-функциональная структура (штабное управление)
В данном случае единоначалие сохраняется, но руководитель подготавливает свои решения, приказы, задания для исполнителей не только единолично, но и с помощью штабных специалистов, которые осуществляют сбор информации, её анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Специалисты отвечают только перед руководителем, который персонально несёт ответственность за обоснованность подписанных им распоряжений.
|
Функциональная структура управления состоит в том, что руководитель предприятия передаёт часть своих полномочий функциональным органам или руководителям функциональных подразделений. Исполнители при этом получают задания не непосредственно от директора, а от руководителей функциональных подразделений или заместителя директора.
Рассмотренные структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:
1. Выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции.
2. Действуют в стабильных внешних условиях
3. Для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Дивизиональные структуры. Их появление связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм, и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам организованным по принципу отделений.
Продуктовая структура – используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции.
Преимущества – позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.
Структура, ориентированная на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей.
Преимущество – даёт фирме возможность наиболее эффективно учитывать
запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.
Региональная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения её подразделений.
 |
Региональная структура облегчает решение проблем связанных с законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а так же связь между членами организации. Однако, в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, т.к. он должен учитывать региональную специфику отделения.
Преимущество – региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения её рыночных зон.
Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из факторов более важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений т.к. в каждом имеются свои функциональные подразделения.
Адаптивная организационная структура – такая структура, которая может модифицироваться в соответствии с изменением окружающей среды и потребностями самой фирмы. В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а так же фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.
Выделяют 3 вида адаптивных организационных структур:
· проектная
· матричная
· типа конгломерата
Проектная – используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по 2 группам:
- Группа развития
- Проектная группа
Группа развития – отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и.т. д.)
|
Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной манёвренности.
Однако, при несомненных достоинствах, сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев.
Матричная организационная структура – возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной. Она применяется в случае если компании постоянно заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причём каждый из них находился на разных стадиях готовности, и требовал внимания различных функциональных служб. Возникала необходимость управляющего по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного, своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и проектной структур на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект.
Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу.
Организационная структура типа конгломерата – это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура, скорее, вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем проектная или матричная организация.
Некоторые крупные конгломераты («Биэтрис», «Пепсико») развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.
Структура, ориентированная на нововведения. В тех фирмах, где одним из направлений стратегического развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название «ориентированных на нововведения».
Под нововведениями понимают:
1. Процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
2. Процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.
Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование 2-х групп:
1. Группы нововведений (проблемно – поисковые группы) – генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и. т. д).
2. Группы текущей деятельности – реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений в рамках существующего серийного производства (а при необходимости создание нового производства).
Обычно деятельность фирм, имеющих вышеприведенную структуру, строится следующим образом:
- Группой нововведений осуществляется изучение, планирование и реализация новых направлений на проектной основе. Задача этой поисковой группы — исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности. Часто это связано с освоением новой технологии и рынка.
Группа нововведений несет ответственность за проект до тех пор, пока не
установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.
- Разработанный проект (продукт) передается группе текущего бизнеса, где он может влиться в существующее производственное отделение или положить начало новому. Этот процесс может проходить двумя путями:
а) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;
б) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.
Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство.
Возможными слабыми местами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлен об изменении спроса и требований к освоенной продукции, замеченных агентами по сбыту группы текущего бизнеса. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость разработки новых возможностей в уже освоенных направлениях.