Он связан, главным образом, с интеллектуальными услугами, оказываемыми отдельным лицом или группой инженеров, техников и специалистов различного профиля, располагающими необходимыми средствами для выполнения определенных задач по проектированию, техническим исследованиям и контролю в области экономического развития в целом и строительства объектов и промышленных или других комплексов в частности. Включает следующие услуги:
– проектирование инженерных систем и оборудования
– авторский надзор
– планирование и подготовка строительства (например, составление сетевых графиков строительно-монтажных работ СМР)
– расчет потребности в технике и иных ресурсах
– контроль над проведение СМР
– испытания
– экспертиза
– консультация
Технологический инжиниринг
Включает разработку и предоставление заказчику технологий для производства или будущей эксплуатации объектов, нередко передачу лицензий, производственного опыта, знаний и т.д.
Строительный инжиниринг
Охватывает ряд работ, связанных со строительством промышленных и других объектов, включая поставку и монтаж технологического оборудования, и сдачу объекта в эксплуатацию.
Техническое содействие
Услуга или ряд услуг, оказываемых в ходе реализации проекта и (или) после его окончания для освоения переданных технологий, оборудования, осуществление авторского надзора и обучение кадров
Комплексный
Заключается в создании полностью готового к эксплуатации объекта, включая:
– проектирование
– поставки оборудования
– привлечение инвестиций
– руководство строительно-монтажными работами
– сдача объекта "под ключ"
Данный вид инжиниринга является наиболее перспективным и быстро развивающимся во всем мире.
Вопрос 6.
В широком смысле " реинжиниринг бизнес-процессов " - это реконструкция существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний.
Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:
· определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
· определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.
Порядок проведения реинжиниринга следующий:
· Разработка корпоративной стратегии;
· Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
· Подробный анализ существующих процессов;
· Выявление процессов, требующих изменения;
· Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
· Собственно реинжиниринг;
· Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности
Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:
1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис - значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Сущность и особенность BPR заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии
Вопрос 7.
Долгие годы компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) ориентировались на традиционные способы организации производства и управления, опирающиеся на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию "научного управления" Ф.Тейлора и А. Файоля.
А.Смит в своем фундаментальном труде "Благосостояние нации", опубликованном в 1776 г., сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предполагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых мог выполнить один рабочий. Предполагалось, что исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. От рабочего не требовалось умения выполнять работу в целом – достаточно, чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам управления, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.
Основные положения теории "научного управления", предложенные Ф.Тейлором, такие как: специализация, стандартизация труда, использование сдельной зарплаты, отбор и обучение рабочей силы - оставались в рамках теории Смита, развивали и дополняли ее.
Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Однако с развитием индустрии классические принципы все менее соответствовали новым требованиям:
· продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;
· рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной;
· исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI:
· ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;
· организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
· исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
· в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
· снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
· повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов "японского чуда". При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.
Идеи технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) "Глобальное управление качеством", разработанной в Японии.
С середины, еще более - с конца 80-х годов темп изменений внешней и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в первую очередь за счет развития новых информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.
Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин [1]:
1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.
2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер: "Больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только именно этот клиент". Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.
3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины:
1. Рост сложности управленческих задач, связанных с ростом сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются и управленческие задачи.
2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - высокая стоимость труда (в США). Другая причина - нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа "управленцев".
3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и т.д.
Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии "Реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере реализовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был "изобретен" учеными, он скорее был "обнаружен" ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения.
В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки и Восточной Азии. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.