ТЕМА 9. УЧАСТНИКИ реинжиниринга бизнес-процессов
2.Участники проекта по реинжинирингу, их роли и обязанности.
3.Способы взаимодействия участников проекта
Вопрос 1
Директива – это общее руководящее указание, даваемое высшим органом подчинённому. Она служит основанием для начала работ по реинжинирингу, должна быть составлена в терминах высокого уровня и выражать ожидания от реализации проекта. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. М. Хаммер называет директиву документом типа "аргументы для действий". Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован. Работники должны быть убеждены, что компания не может продолжать идти прежним курсом, если она хочет выжить и остаться конкурентоспособной.
Таким образом, основное назначение директивы – обеспечение мотивации к проведению реинжинирнга как для участников проекта, так и для всех сотрудников компании, затрагиваемых проектом.
Роль мотивации для разных групп сотрудников различна. Чрезвычайно важна мотивация высшего руководства, т.к. реинжиниринг всегда проводится "сверху - вниз". Руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат. С другой стороны, руководство должно отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой компании и должно уметь идти на некоторый риск. Как сказал Дж. Карлсон, "нужно отважиться сделать прыжок.
Сотрудники компании должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи и быть готовыми к переменам. Относительно просто объяснить необходимость нового способа работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания может им предложить. Особое внимание рекомендуется уделять управляющим среднего звена, поскольку именно их деятельность в наибольшей степени будет изменена в результате реинжиниринга. Б.Виллох определяет 3 категории средних менеджеров:
1. "Тигры" - это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта.
2. "Ослы" - это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании. Они могут серьезно навредить проекту.
3. "Акулы" - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен.
В задачу руководителя проектом по реинжинирингу должно входить разъяснение задач реинжиниринга всем служащим компании, привлечение их на свою сторону и демонстрация преимуществ обновления бизнеса. Успеху этой деятельности способствует:
· Понятность целей реинжиниринга. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Руководство и рядовые сотрудники должны понимать, как достичь стратегических целей.
· Широкие горизонты. Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения размеров и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления.
· Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, которые могли бы быть достигнуты примерно за год (этого времени обычно достаточно, чтобы создать первую версию реконструированных процессов). "Никогда не следует откусывать больше, чем можете прожевать".
· Самостоятельный бюджет проекта. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.
· Принцип первого руководителя. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирнгу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Все перечисленные аспекты должны быть учтены при составлении директивы на проведение реинжиниринга. Ее основное содержание:
1. Анализ ситуации: изменение окружения компании, ожидания клиентов, увеличение конкуренции, трудности бизнеса компании, риск, вызванный сохранением существующего положения
2. Цели реинжиниринга. Цели должны быть величественны, чтобы мотивировать сотрудников компании на радикальные изменения в работе. С другой стороны, цели и ожидаемые результаты должны быть реалистичны и конкретны.
3. Средства реализации проекта: бюджет, руководство, планируемые сроки проведения реинжиниринга, использование технологической поддержки, приблизительный объем работ.
Вопрос 2
Выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
1. Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он берет на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирование представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников. Лидер служит источником энтузиазма для всех участников реинжиниринга, он создает в компании атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.
2. Руководящий комитет (совет) наблюдателей - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании. Как правило, в него входят владельцы процессов. Комитет возглавляется лидером проекта. Основная цель руководящего комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. В частности, им определяются приоритеты проектов, а также решаются проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов, преодолеваются конфликтные ситуации. Руководящий комитет не является обязательным участником работ, в небольших компаниях его функции может выполнять лидер проекта.
3. Исполнительный директор (в - "царь") - специалист компании, выполняющий функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление проектом, он нуждается в помощнике, берущем на себя руководство штатом по реинжинирингу. Директор подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.
4. Владельцы процессов - менеджеры высшего звена, отвечающие за обновляемые процессы. Они назначаются лидером проекта.
Владелец процесса несет ответственность за обновляемый процесс, однако сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в процессе как наблюдатель, тренер и оппонент. Он также отвечает за мотивацию членов команды.
5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения реинжиниринга определенного процесса. Назначение членов команды сводится к распределению работ по исполнителям.
Для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:
· Группа моделирования бизнеса - специалисты, которые непосредственно занимаются созданием моделей существующего бизнеса, выработкой решений по реконструкции бизнеса, созданием моделей нового бизнеса, анализом и оценкой моделей и т.д. Они должны хорошо разбираться в деятельности компании, ее положении в соответствующей отрасли, внутренней организации компании, структуре ее продукции.
· Эксперт по методу - специалист или группа специалистов, отвечающие за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. От этих специалистов требуется также понимание деятельности компании и степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.
· Группа прототипирования - специалисты, создающие компьютерные прототипы для исследования принимаемых решений и моделей. При использовании современных интегрированных инструментальных средств прототипы могут создаваться и группой моделирования бизнеса и отдельная группа прототипирования не нужна.
· Группа документирования - специалисты, занимающиеся документированием моделей бизнеса, а также обсуждением и проверкой моделей с клиентами, менеджерами и служащими компании и т.д. Эта группа планирует обучение работников компании, клиентов, партнеров новым способам ведения бизнеса. От специалистов по документированию требуются специальные навыки по составлению ясных, понятных описаний и документов.
· Координатор (группа координации) - специалисты, отвечающие за повторное использование смоделированной инфраструктуры в нескольких местах (например, в нескольких филиалах). Координатор должен оценить потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей не только в рамках разрабатываемых проектов, но и для будущих проектов. Т.о. координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус.
· Администратор проекта - специалист, отвечающий за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим.
В приведенную организационную структуру системы управления проектом по реинжинирингу не были включены владельцы ресурсов - руководители подразделений компании и сторонних организаций, сотрудники которых привлекаются к участию в проекте. Дело в том, что владельцы ресурсов непосредственно не участвуют в проекте по ренжинирингу, они лишь заключают соглашения о передаче своих сотрудников под управление владельцев процессов на время проведения проекта.
Вопрос 3.
Основным средством взаимодействия участников проекта по реинжинирингу, призванным обеспечить должное качество результата работ, являются обсуждения. Обсуждения необходимы, во-первых, для взаимоконтроля участниками проекта принятых решений, а во-вторых, для координации принимаемых решений.
Различают формальные и неформальные обсуждения. Цель формального обсуждения состоит в принятии решения о возможности перехода к очередному этапу разработки. Обсуждения этого типа проводятся по окончании каждого этапа проекта, причем они проводятся в расширенном составе - с привлечением клиентов и заказчиков. Цель неформального обсуждения состоит в выявлении ошибок. Эти обсуждения могут проводиться в любое время разработки, например, по завершении какой-либо локальной работы для проверки ее результатов. В неформальных обсуждениях, как правило, число участников ограничено - несколько разработчиков и, возможно, представитель группы поддержки качества.
Рассмотрим 3 вида обсуждений:
1. Совещание. Совещания нужны для того, чтобы убедиться в полноте и согласованности всех полученных к текущему моменту результатов. Формальное совещание проводится по окончании каждого этапа. На нем рассматривается общий результат и принимается решение о переходе к следующему этапу разработки. При проведении совещания проверяются итоговые документы этапа: оцениваются принятые решения, выявляются ошибки. В таком совещании кроме владельцев процессов и членов команд должно принимать участие высшее руководство, т.к. только им может быть принято решение о переходе к следующему этапу.
На неформальных совещаниях членами команды обсуждаются созданные макеты и промежуточные документы. По итогам обсуждения вносятся необходимые коррективы и намечаются пути дальнейшей работы.
2. Инспекция. Это наиболее мощный из всех методов оценки и контроля. Представляет собой формальную методику оценки, результаты которой должны быть зафиксированы письменно. При проведении инспекции выделяют следующие конкретные роли ее участников:
· Арбитр - председатель, который обеспечивает создание творческой и продуктивной атмосферы и направляет деятельность участников на выявление ошибок;
· Секретарь - фиксирует каждую обнаруженную ошибку, ее приоритет и степень серьезности;
· Инспектор - несет ответственность за критический разбор;
· Автор или проектировщик - дает необходимые пояснения.
Итогом инспекционного обсуждения должно быть решение, принимается ли обсуждавшийся документ без изменений, принимается с внесенными корректировками или его принятие откладывается до очередной инспекции с тем, чтобы документ был доработан и исправлены все выявленные ошибки.
Инспекционное совещание должно длиться не более двух часов, и число участников не должно превышать 8 человек.
3. Прогон. Это неформальный способ оценки, при котором проектировщик "проводит" одного или нескольких членов команды, участвующих в проекте, через разработанный сегмент модели. Члены команды делают замечания по стилю, методам, возможным ошибкам, нарушению стандартов и т.д. Все ошибки, обнаруженные во время прогона, должны быть зафиксированы проектировщиком для дальнейшей проработки. Однако никаких формальных записей и протоколов не требуется: цель прогона - дать проектировщику информацию, необходимую для коррекции его работы. Прогон представляет собой хорошее упражнение с широким обменом информацией.
Все описанные виды обсуждений направлены на проверку моделей с точки зрения их полноты, избыточности, структуры, ясности и понятности, отслеживания версий документов, стандартов и т.д. Как именно осуществляется проверка, в значительной степени зависит от цели обсуждения.