Каковы основные недостатки линейно-функциональной организационной структуры?
(с тетради)
1. Громоздкость структуры управления;
2. Незаинтересованность в конечном результате.
3. Неудовлетворенность работников по содержании труда.
(с интернета)
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей все организации. Это увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Замедленная реакция на внешние изменения.
4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
Какие изменения привели к тому, что принципы классической теории менеджмента не соответствуют новым условиям?
Принципы классической теории менеджмента были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
Однако с развитием индустрии классические принципы тейлоризма все менее соответствовали новым требованиям:
продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;
рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной;
исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
Перечислите основные принципы первой процессно-ориентированной концепции менеджмента «Непрерывное усовершенствование процессов».
Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI:
- ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;
- организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той мили иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
- повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Каковы внешние и внутренние причины появления технологии реинжиниринга бизнес-процессов?
Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин [1]:
1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.
2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер: "Больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только именно этот клиент". Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.
3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации производства, рассмотрим три причины [1]:
1. Рост сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются и управленческие задачи.
2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента компаний многие годы являлся ответом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - высокая стоимость труда (в США). Другая причина - нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа "управленцев".
3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и т.д.