Эвристические правила представляют собой рекомендации относительно того, какими должны быть новые, перепроектиро- ванные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании. Предлагаемые правила на- правлены в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений.
Основные правила [1, 2, 6].
1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
При традиционном способе ведения дел процессы представ- ляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ра- нее различные работы (задания) интегрируются.
Рассмотрим в качестве примера использование данного пра- вила в проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис. 3.1 представлены модели биз- неса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, работа последовательно выполняется пятью специалистами, входящи- ми в различные подразделения компании. В новом бизнес- процессе работа нескольких специалистов объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к информа- ционной системе с базой данных (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Пример горизонтального сжатия процесса
На рис. 3.1 в диаграммах деятельности использована специ- альная конструкция языка UML, называемая «дорожки». Поле диаграммы разделено на «дорожки», соответствующие различ- ным исполнителям. Действия, выполняемые определенным ис- полнителем, помещаются на соответствующую «дорожку».
При использовании горизонтального сжатия следует стре- миться к тому, чтобы все шаги процесса выполнялись одним че- ловеком. Если это не удается — создается команда. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым за- держкам и ошибкам при передаче работы между членами ко- манды. Однако при традиционной организации работ, когда ис- полнители подчинены различным подразделениям, потери зна- чительно больше и, кроме того, никто не несет ответственности за качественное выполнение всей работы.
Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает ко- личество людей, но и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходи- мость держать специальную группу людей для устранения оши- бок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
При традиционной организации работ исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, для того чтобы самостоя- тельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это пред- положение. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполни- тель должен обращаться к управленцам, принимающим реше- ния, исполнитель принимает решения самостоятельно. В ре- зультате сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реак- ция на запросы клиента (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Пример вертикального сжатия процесса
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упоря- дочения работ, свойственного традиционному подходу, позво- ляя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно, — параллельно. Этот подход был использо- ван в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Ko- dak (см. подразд. 1.4). На рис. 3.3 представлены модели бизнеса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, разработ- ка изделия (фотокамеры) велась последовательно: сначала одна группа специалистов разрабатывала один узел, затем другая группа приступала к разработке следующего узла и т. д. В новом бизнесе разработка различных узлов осуществляется одновре- менно несколькими параллельно работающими группами с ис- пользованием информационной технологии CAD/CAM. Все группы полученные результаты своей работы вносят в интегри- рованную базу данных. Поиск и устранение несоответствий ме- жду результатами работы групп осуществляет специальная группа, которая каждый вечер инспектирует базу данных и в случае нахождения несоответствий исправляет ошибки.
На рис. 3.3 в диаграммах деятельности для разделения и слияния параллельных потоков событий используется специаль- ный символ «переход», представляющий собой отрезок гори- зонтальной линии, толщина которой несколько больше основ- ных сплошных линий диаграммы. При разделении потоков со- бытий переход имеет одну входящую стрелку и несколько вы- ходящих (по числу параллельных потоков), при слиянии — не- сколько входящих стрелок и одну выходящую.
Делинеаризация процессов ускоряет их выполнение по двум причинам: во-первых, ряд работ выполняется параллельно; во-вторых, уменьшается время на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Одна- ко, как правило, сложных случаев не так уж много — менее 20 %.
Рис. 3.3. Делинеаризация процесса
Новые перепроектированные процессы должны иметь раз- личные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс на- чинается с некоторого проверочного шага, определяющего, ка- кая версия наиболее подходит к данной ситуации. Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Рассмотрим, например, проект IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис. 3.4 представлены модели бизнес-процесса кредитования (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга.
Рис. 3.4. Варианты исполнения процесса
Бизнес-процесс до реинжиниринга осуществлялся идентично вне зависимости от сложности обрабатываемого запроса. Новый процесс имеет три версии: для простых случаев, средних по сложности случаев и сложных случаев. Первая версия предпола- гает обработку запроса простым клерком с помощью базы дан- ных, вторая версия — обработку с помощью экспертной системы, третья версия предполагает обращение к экспертам — высоко- квалифицированным специалистам, осуществляющим экспертизу.
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесооб- разно.
В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделе- ния: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т. п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осмат- ривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Опи- санный процесс является достаточно расточительным и медлен- ным, так как он затрагивает несколько подразделений, взаимо- действующих друг с другом в письменной форме. На рис. 3.5 представлена модель данного процесса (в виде диаграммы по- следовательности), а также модель нового бизнеса.
Рис. 3.5. Использование правила «Работа выполняется там, где это целесообразно»
В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35 % всех заказов составля- ют заказы стоимостью менее 500$. В результате реинжиниринга было решено, что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500$.
Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразде- лений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к по- вышению эффективности процесса.
6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.
Традиционные процессы насыщены проверками и управля- ющими воздействиями, в результате которых не производятся материальные ценности для заказчика, а лишь контролируется соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, напри- мер, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиен- та осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не за- думываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость прове- рок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.
Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия). Если же проверок не избежать, то вместо проверки всех выполняемых работ в перепроектированном процессе предусматриваются от- ложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок. На рис. 3.6 показаны модели бизнес-процессов (в виде диаграмм деятельно- сти) до и после применения данного правила.
Рис. 3.6. Применение правила «Уменьшение проверок и управляющих воздействий»
7. Минимизация согласований.
Одним из видов работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, являются согласования. Задача реинжи- ниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения про- цесса путем сокращения внешних точек контакта. Суть миними- зации согласований можно пояснить на примере проекта, прове- денного компанией Ford (см. подразд. 1.4). На рис. 3.7 показаны модели бизнес-процесса «Поставки» (в виде диаграмм кооперации) до и после реинжиниринга. До реинжиниринга процесс поставки комплектующих (товара) в компанию Ford предполагал наличие трех точек контакта с поставщиками (см. рис. 3.7): 1 — в депар- таменте заказов в виде заказа на приобретение товара; 2 — в от- деле получения в виде документа на получение товара; 3 — в от- деле оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.
Рис. 3.7. Сокращение точек контакта в бизнес-процессе «Поставки» в компании Ford
Три точки контакта приводили ко многим несогласованно- стям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух (см. рис. 3.7), устранив накладную на товар. Теперь при получении товара клерку из отдела получения необходимо только через компьютерный терминал проверить соответствие присланных товаров заказу, хранящемуся в базе данных. Это сде- лало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точ- ку контакта.
Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. На рис. 3.8 приведены модели бизнес-процессов (в виде диаграмм кооперации) до и после реинжиниринга. В суще- ствующем процессе клиент самостоятельно взаимодействует с различными сотрудниками, в новом он контактирует только с уполномоченным менеджером.
Рис. 3.8. Введение уполномоченного менеджера
Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и клиентом. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы клиента и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом про- цессе, и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованный/децентра- лизованный подход.
Централизация имеет ряд недостатков, таких как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, прини- мающего решения, о конкретных обстоятельствах, плохой кон- такт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых — несогласованность в принятии решений. Покажем это на примере работы банков. Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные под- разделения. Подобный децентрализованный подход может при- водить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн долл., выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкрот- ством клиента.
Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной стороны, предполагает автономную работу подразделений, а с другой стороны, позволяет подразде- лениям координировать свои действия. Причем современные технологии позволяют осуществлять координацию без бюро- кратического аппарата — за счет возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная си- туация с банком не могла произойти, если бы банк имел центра- лизованную базу данных, доступную всем подразделениям. Та- ким образом, организация может устранить бюрократические процедуры и повысить качество обслуживания.
На рис. 3.9 приведены в виде диаграмм деятельности модели бизнес-процессов, использующих централизованный и децентра- лизованный подходы, до реинжиниринга и модель бизнес-про- цесса, использующего смешанный подход, после реинжиниринга.
Рис. 3.9. Введение смешанного централизованного/децентрализованного подхода