Упадок и деградация организации. Управление изменениями.
Стадия спада (упадка) организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливается диктат поставщиков;
• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастает сложность управления производственными активами;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыль
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит:
• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.
Основные принципы управления изменениями.
1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений
Организационная культура и ее типология.
Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.
В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:
- ролевая культура;
- культура, ориентированная на власть и силу;
- культура, ориентированная на деятельность;
- культура индивидуальности
Ролевая культура: Она характерна для бюрократических организаций с большой степенью формализации процедур, их деятельность координируется руководящей «крышей». Эффективность культуры роли зависит не от конкретных личностных особенностей сотрудников, а от рационального распределения работы и ответственности. Коммуникации между сотрудниками носят формальный характер и осуществляются в письменном виде в соответствии с правилами и процедурами.
Культура, ориентированная на власть и силу: Она характерна для небольших организаций, занимающихся торговлей, операциями с недвижимостью и ценными бумагами, а также политических образований. Такая культура подобна паутине, и полностью зависит от центрального источника власти. Контроль по результатам личных достижений централизован, степень бюрократизации невысока. Коммуникации обычно устные, зачастую неформальные. В такие организации попадают чаще всего через друзей или знакомых.
Культура, ориентированная на деятельность: Она ориентирована на конкретный проект или работу. Главное для нее состоит в выполнении нужной работы, где цели каждого сотрудника подчинены общей цели, а личный статус уже не важен. Личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Коммуникации определяются ситуацией - письменные или устные, формальные или неформальные, все подчинено интересам выполнения задачи.
Культура индивидуальности: Это своеобразный тип культуры, когда организация создается для содействия реализации интересов одной или нескольких личностей внутри организации. Специфичность такого рода организаций состоит в том, что цели одного или нескольких сотрудников приоритетны перед корпоративными целями. Организации с культурой личности, по сути, обязаны своим существованием этой Личности, поэтому все подчинено ее интересам.