Развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени – планированное и организованное изменение организации. Главное – планированное.
Подходы: что должно измениться и как должно измениться.
Что изменять? Левитт – 4 организационные подсистемы (объекты планирования): организационная структура (количество подразделений, уровней), технология (реорганизация производственного процесса, изменение методов и стандартов производства), трудовой процесс (перепроектирование рабочих заданий), персонал (изменения в работе с персоналом – отбор, планирование карьеры и т.д.). Изменение в одной подструктуре ведет к изменению остальных – развитие организации означает развитие всех подсистем.
Как изменять? По степени участия рядовых сотрудников выделяют 3 типа организационных изменений – одностороннее решение руководства об изменениях (шаги: издание приказа, кадровые перестановки, изменение оргструктуры); совместные усилия высшего руководства и персонала по развитию организации (первый путь – групповое принятие решение, цель – получить поддержку; второй путь – групповое решение проблемы), организационное усилие обеспечивается путем делегирования власти рабочими группами (дискуссионные группы и группы развития).
Методы:
· Структурные – направленны на изменение содержания труда; методы развития и изменения организационной культуры,
· Процессуальные – изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения рядов процессов коммуникации; формирование команд, тренинги, обучающие программы.
Мотивация – обеспечивает приверженность, лояльность работников организации. 40-50 гг 20 века – содержательные (содержание потребностей и влияние на поведение) и процессуальные (мотивация как часть поведения человека) Т мотивации.
Д. МакГрегор Т Х и У: руководители отличают по взглядам на природу (мотивацию) работников – 2 класса: Х – работники ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, задача руководителя контролировать и мотивировать; У – работа естественный способ реализации человека, люди стремятся работать и получать от этого удовлетворение, ищут и применяют творчество в работе, задача руководителя создавать условия для творчества, делегировать полномочия.
Т Маслоу: 5 основных типов потребностей, из-за удовлетворения которых он работает на работе – витальные (за счет зарплаты и условий труда), в безопасности (стабильность организации и выплаты заработной платы, социальные гарантии, само здание), в социальных отношениях, в самоуважении (карьерный рост, награды, поощрения, возможности повышения квалификации), в самоактуализации (перспективы роста, возможность к творчеству). Принципы мотивации – дефицита потребности, приоритета (последовательного удовлетворения по иерархии потребности). Поведение детерминируется потребностями.
К. Альдерфер: упростил Маслоу – потребность в существовании, социальных связях, роста – зависят от человека и специфики ситуации, могут удовлетворятся в любом порядке.
Аткинсон и Макклеланд: 3 потребности – достижении наилучших результатов, во власти/влиянии, принадлежности к той или иной социальной группе. Мотивация зависит от побудительной значимости цели. Каждый человек имеет эти 3 потребности и одна из них в каждый момент времени мотивирует поведение человека в организации. Удовлетворение от самого процесса работы, от результата, увлеченность заданием.
Ф. Херцберг (Гигиеническая теория): кто удовлетворен обстоятельствами своей работы, тот будет работать хорошо. Понятие удовлетворенности и неудовлетворенности – понятия разных шкал. Факторы связанные с удовлетворенностью – мотивационные (возможность делового и творческого роста), с неудовлетворенностью – гигиенические факторы (связаны с внешними условиями работы, политика фирмы и ее руководство, отношения с коллегами, руководством). Для повышения удовлетворенности следует воздействует на мотиваторы, а не только на гигиенические факторы.
Процессуальные – выявляют процесс, который ведет к успешному или неуспешному поведению. Индивидуальные особенности, прошлый опыт, ожидания, знание ожиданий влияют.
· Т подкрепления: Скиннер, рассматривает мотивацию как циклический процесс научения,в котором прошлые результаты оказывают влияние на будущее. Есть стимул (S), есть реакция на стимул (R), есть последствия и есть будущая реакция. Реакция зависит от стимула (вызывается определенной ситуаций) и является причиной последствий. Если последствия позитивные – то будет стремиться действовать подобным образом. Если последствия неприятные – индивид будет стремиться изменить свое поведение, чтобы избежать этих последствий в будущем. Скиннер подчеркивает, что люди стремятся достигать поставленных целей – из-за прошлого опыта и подкрепления – закон эффекта. В большей мере мотивирует не наказание, а поощрение – помогает поддерживать мотивацию и увеличивают ее. Поведение можно изменять – подкрепление желательных реакций и игнорирование нежелательных. Метод шейпинга где нет желательных реакций: человек получает подкрепление за любую реакцию, которая похожа на желательную – осуществляется вплоть до освоения индивидом желательного поведения. Разработал схемы подкрепления: непрерывная схема, когда подкрепляется каждая желательная реакция; пропорциональная – подкрепление после определенного количества желательных реакций; пропорционально-временная схема – после определенного времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение; случайная – подкрепляется желательное поведение время от времени, без упорядоченности. Исследование денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение, показали, что при сдельной оплателюди работают более эффективно, чем при почасовой и окладе.Исследование на менеджеров в компании, где их учили разным видам поощрения. Были разработаны рекомендации по мотивированию сотрудников организации: правильное поведение требует подкрепление, но не всех одинаково, каждый работник должен знать за какой результат его поощряют; не следует задерживать подкрепление; наказание за систематические проступки; информировать о вариантах поощрения
· Т ожиданий: В. Врум. Рассматривает мотивацию в общем контексте в организации, наличие активной потребности не является основной мотивацией, человек должен быть уверен, что выбранный тип поведения поможет в достижении результата. Врум – ожидание привлекательных (нужна, важна, необходима) вознаграждений. Основные понятия: ожидание (убеждение, вера в то, что усилия работника приведут к цели или желательному результату), инструментальность (понимание того, что выполнение работы и достижение результата является основным условием, инструментом для получения вознаграждения), валентность (значимость награды для работника). Врум – есть факторы влияющие на итоговые результаты: если некачественное, старое оборудование – низкие ожидание к результатам; если результаты не вознаграждаются должным образом при достижении нужного результата – результат не рассматривается как инструмент получения вознаграждения; если предлагается наградой, которая не является в глазах работника ценностью. Формула мотивации = ожидания х инструментальность х валентность. Рекомендации: прояснять ожидания работников, проявлять связь результатов и поощрений, выявлять те поощрения, которые имеют высокую + валентность для работников. Мероприятия: организовывать работу так, чтобы результат был достижим (ставить достижимые цели); внедрять систему оплаты по результату; мероприятия для определения важных (значимых, ценных) стимулов для работников.
· Т справедливости: Д. Адамс. Мотивация на основании процессов сравнения себя с другими. Предполагает, что работники стремятся устанавливать справедливые взаимоотношения с другими и изменять несправедливые. Равнение по 2 параметрам: по вкладу (сам работник и другие люди вносят в работу) и по результату (сам работник и другие люди получают от работы – оплата, льготы, престиж и т.д.). Социально-психологична: рассматривает как воспринимается работником вклада и результата (может отличаться от объективного вклада). В результате сравнения возможны 3 варианта оценки: 1. Как недоплату; 2. Справедливая оплата; 3. Переплата. Сравнения – с другими работниками в организации, с другими работниками вне организации, системно-структурное (установленной и реальной оплаты), с имеющейся практикой оплаты, с прошлым опытом. Основной вывод: пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждения, люди будут стремиться уменьшать затрату усилий. Рекомендации: разъяснять, чем обусловлена разница в вознаграждении, выяснять представления о справедливости, информировать работников как рассчитывается размер вознаграждений, выявление всех возможных видов несправедливости, отслеживать все виды сравнений (которые могут возникнуть).
· Л. Портер и Э. Лоулер (комплексная теория) – совмещение Т ожиданий и Т справедливости. 5 элементов: затраченные усилия, оценка вероятности получения вознаграждения за усилия, результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Результат зависит от усилий, способностей и индивидуальных особенностей, ролевых требований; уровень затраченных усилий зависит от оценки вероятности связи приложенных усилий и вознаграждений и от значимости вознаграждения. Вознаграждение – материальное и внутреннее, вместе с оценкой справедливости вознаграждения возникает удовлетворенность полученными результатами. Удовлетворенность влияет на значимость вознаграждения, а достижение результата оказывает влияние на оценку. Вывод: высокий результат является не только результатом удовлетворенности, но и наоборот – связаны, но не напрямую, а через контур обратной связи (оценку значимости вознаграждения).