Возможно, самыми важными решениями, направленными на развитие человеческих ресурсов, являются решения, определяющие выбор проектов, выполняемых профессиональной организацией. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются посредством приобретения опыта, то очевидно, что самыми лучшими проектами являются те, на которых используются не только уже имеющиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.
Этой цели достичь труднее, чем это может показаться на первый взгляд, потому что проекты с новыми навыками, могут оказаться самыми малоприбыльными. Такие проекты требуют больше времени партнеров, чем времени исполнителей низшего звена. К тому же организация должна тратить большое количество времени, готовясь к выполнению новой работы. Напротив, продолжая выполнять проекты, требующие использования уже имеющихся знаний и навыков, организация использует время исполнителей низшего звена более эффективно (и более прибыльно для себя).
Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры могут чувствовать соблазн взяться за более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей новые навыки и знания своих сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана. И, как указано в начале этой главы, сущность стратегического планирования профессиональной организации окажется беспомощными метаниями – не важно, на каких рынках работать или в каких проектах участвовать, – если не развивать новые навыки и не приобретать новые знания, являющихся основой будущего успеха.
Глава 15
Кризис мотивации
Мотивировать молодых профессионалов сегодня все труднее, чем прежде, но мотивация тем не менее остается важным элементом успеха профессиональной организации. В прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уровень мотивации. Молодые профессионалы знали, что если хорошо работать и упорно трудиться, постоянно развивая навыки, у них появится шанс доплыть до буя: получить награду (финансовую и прочую) пребывания на партнерской должности. Не было необходимости уделять особое внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система, с работающими в ней молодыми амбициозными профессионалам, самостоятельно решала эту задачу.
Произошло множество перемен, которые изменили функционирование этой «автоматической» мотивационной системы. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве профессиональных организаций период пребывания на партнерской должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнерства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнерских позициях стали обычным делом в любой профессии. Вместо вдохновения исполнителей младшего звена к попыткам быть избранными из множества желающих занять партнерскую должность, нынешнее положение дало обратный эффект: исполнители младшего звена все чаще и чаще задают вопросы типа: «а стоит ли игра свеч?»
Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями. Принимая во внимание соперничество в сегодняшнем профессиональном мире, экономическое и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих (если не в большинстве) профессиональных организациях не так уж велико, как это было раньше. И теперь в приватных беседах часто приходится слышать такие комментарии партнеров: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским учетом, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняшние клиенты требовательны, циничны по отношению к тем выгодам, которые они получают. Они обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсивность и объем работы сильно увеличился, а рабочая обстановка стала более соревновательной, чем поддерживающей, и менее коллегиальной. Со всем уважением к вопросу прибыли, кажется, нас просят работать упорнее при том, что за это платят меньше».
Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтерских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я приближаюсь к партнерской должности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя, нужно ли мне все это. Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе моего времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я теперь уже не уверен, что все преимущества партнерской должности перевесят необходимость принесения упомянутых жертв».
На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или даже необычным, если молодые специалисты меняют работу, как перчатки, с целью удовлетворения своих карьерных амбиций. Во всех профессиях наблюдается возрастание случаев перемещения на работу в другие организации. Устраивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может состояться внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить профессиональная организация. Кроме того, внутренние профессионалы уже не воспринимаются как представители второго класса. Они набирают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось заповедной территорией внешних поставщиков профессиональных услуг.
Наконец, мы должны отметить, что существует соперничество не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодняшние двадцатипяти – тридцатипятилетние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги и поэтому прием на работу, мотивация и удержание талантов среди них становится все более сложной задачей.