Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации профессионалов. Вы должны:
– обеспечить четкую постановку целей;
– быструю оценку и вознаграждение результатов работы;
– обращаться с ними, как с лучшими, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;
– предоставить автономию в их работе, но в то же время не ослаблять их ответственность;
– быть терпимым к их нетерпимости и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз доверяя им достижение новых ответственных целей.
Эти принципы могут показаться довольно простыми, но в работе многих профессиональных организаций, с которыми я столкнулся, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение результатов.
Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп профессиональной организации – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для его эффективности. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними, как с лучшими»). Вторая часть – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, способного разжечь стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).
Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода содержит книга «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (для компьютерного дизайна это короткий срок). Но вместо слов «Прекрасно. Непременно получишь премию» он услышал: «Да ла‑а‑а‑адно тебе», после чего молодой профессионал говорит: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.
Важность внутреннего напряжения в профессиональной жизни мотивирует меньше, чем фраза: «Ручаюсь, что ты на это неспособен». Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помогать человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание для его или ее профессиональной гордости.
Мотивировать профессионалов – все равно, что быть тренером команды атлетов: обе роли требуют достижения лучшей производительности талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова в обеих ситуациях. Хороший тренер является одновременно и главным тамадой, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель, трудная, но достижимая, не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна).
Хорошие навыки тренерства требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения производительности. А поскольку хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности и часто бывают сукиными детьми), они недвусмысленно демонстрируют свое стремление помочь «атлетам»: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и производительностью последних.
Важность смысла
В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал» 2) Морган МакКолл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, и меньше времени – на то, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено ранее, профессиональная работа может казаться мне как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей на поиск энергии и внимания для творческой, продуктивной работы, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, вижу я напряжение в работе или нет, чувствую ли я, что эта работа поможет применить мои таланты или нет.
Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного помочь создать условия, при которых могут высвободиться творческие и созидательные силы. Тренер должен помочь профессионалам найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других при любых обстоятельствах, нужно сосредоточить внимание как на том, что должно быть сделано, как должно быть сделано, так и на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). В управлении профессионалами тренер должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе») и тратить больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).
Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с казалось бы пустяковыми, но не менее важными задачами: разработка макета соглашения об оказании услуг, работа с цифрами, документирование хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен прежде всего помочь своим сотрудникам найти место этой работе в контексте, увидеть ее важность и рассматривать это задание как заслуживающее внимания профессиональное усилие.
Молодые профессионалы не дураки: они знают, что их работа – часть важной работы. Однако это чрезвычайно сильно воздействует на уровень мотивации в сторону уменьшения, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать и ты выбран для выполнения этой работы». Хороший руководитель может донести дух того, что «Нет такой тривиальной работы, которую не нужно было бы делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участков работы на проекте. И всякая работа важна». Это, конечно, правда. Но в своей собственной нелюбви к «земной» работе слишком много профессионалов неспособны донести смысл важности ее выполнения.
Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из‑за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из‑за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (все это ценят, или должны ценить, клиенты), то этот синдром вскрывает слабые места в управлении персоналом организации.
Мотивация и карьера
На мотивацию профессионалов в большей степени влияет их личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако как мы уже видели выше, в описании роли процесса подбора персонала, системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (как распределяются работники для выполнения проекта), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно эта система определяет уровень напряжения выполняемой сотрудником работы, и оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть также использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.
Такие подходы, однако, никогда не могут полностью заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, по определению, как правило, претенциозны. Любая обстановка, при которой подрывается развитие карьеры, почти всегда имеет результатом снижение мотивации. И какие бы не были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избегать эффекта (очень сильного) снижения уровня мотивации сильных сотрудников, т. к. демонстрирует нетерпимость к менее продуктивным работникам.
В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы занятия партнерской должности довольно растянуты, или критерии занятия партнерской должности постоянно меняются (т. е. как в большинстве профессиональных организаций), уровень чувства неопределенности работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно возрастает. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе внутри организации и спрашивать себя, должны они искать новые возможности продвижения по службе в других организациях или нет.
Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенная и все работники непартнерского звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем очевидно, что самым ценным на рынке молодым профессионалом окажется тот, который уйдет из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать в организации менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что для того чтобы избежать этого, профессиональные организации должны проводить различия между лучшими и компетентными на ранних стадиях, и удостовериться, что те, которых организация желает удержать, знают, что они ценятся. Только в этом случае слабые работники смогут понять, что им не удержаться в организации и рано или поздно придется уйти. В своих попытках удержать как можно больше работников непартнерского звена в ущерб возможностям получения партнерского статуса много профессиональных организаций неблагоприятно воздействуют на общий уровень напряжения и мотивацию среди исполнителей низшего звена.
С учетом сегодняшней состязательной среды, ни одна профессиональная организация не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена внутри организации. Однако мы уже видели, что стремление к развитию карьеры – это одна из определяющих характеристик профессионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудоустройство уволенных. Профессиональная организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом направлении) трудоустроить своих не сумевших перешагнуть партнерскую черту кандидатов на хорошие позиции, удовлетворяющие карьерным устремлениям своих исполнителей низшего звена, может рассчитывать на создание атмосферы высокого уровня мотивации. В своих наблюдениях за сектором рынка профессиональных услуг я замечаю, что все больше и больше организаций обнаруживают силу трудоустройства уволенных сотрудников не просто как гуманной акции, а как ключевого элемента управленческой системы организации.
Заключение
Адекватная реакция на мотивационный кризис в какой бы то ни было профессии – это не просто попытка уменьшения напряженности в организационной атмосфере. Экономика практической деятельности не допускает таких вариантов. Будущий успех в какой бы то ни было профессии придет только к тем людям, которые желают потуже затянуть пояса и удовлетворять запросам реалий сегодняшней практической деятельности. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из‑за того, что их невозможно заинтересовать.
Это происходит из‑за того, что прежние превосходные источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не такие действенные, какими они были раньше.
Однако уделяя больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройства уволенных сотрудников, работа в завтрашней профессиональной организации может стать такой же мотивирующей, какой она была еще вчера.
Глава 16
О важности планирования
Планирование участия конкретных работников в проекте – важнейший аспект управленческой деятельности профессиональной организации. Тот, кто принимает решение о распределении работников организации на проект – и является лицом, действительно управляющим деятельностью организации.
И хотя у отдельного решения может и не быть такого воздействия, какое имеет, скажем, есть у глобальной политики рекрутинга или маркетинга, но частота решений о распределении работников выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения работников на проект на первый план. Однако многие организации рассматривают процесс распределения работников на проект как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Данная управленческая процедура, результаты которой могут влиять на политику и конечный успех организации.
Через распределение необходимых ресурсов на различные проекты появляется возможность влиять на общую стоимость работы, ее качество и на своевременность оказания услуг. Распределение сотрудников на проект имеет также и долгосрочные последствия. С течением времени тип назначений на проекты, куда направляются профессионалы, будет значительно влиять на их профессиональное развитие, их ценность для организации и ее клиентов, на их удовлетворение работой и, как результат, на уровень их мотивации и производительности. Рассмотренные как взаимосвязанный набор решений, назначения на проект будут играть большую роль в распределенииопыта среди сотрудников организации, выступая главным механизмом конвертации опыта и знаний работников в опыт и знания всей организации в целом.
Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко – или долгосрочные выгоды организации, выбор приоритета удовлетворения нужд одного клиента перед другим, уровень морали и развитие одного сотрудника перед другим.