В системах оценки всегда есть победители и проигравшие: когда достигаются сложные компромиссы, кто‑то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «У вас есть хорошее решение вопроса компенсации тогда, когда каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо»). Также важно помнить, что ни одна система не будет совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.
Если дело обстоит таким образом, что нужно делать для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный – и таковым воспринимается – тогда результатом будут служить хорошие оценки, которые будут восприняты именно так. Используя судебную метафору, мы можем определить необходимые характеристики:
• если люди не доверяют судьям, система не работает
• законы не должны противоречить друг другу и должны быть хорошо понятны
• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не было сделано искреннее усилие для сбора всей относящейся к делу информации, и защите было позволено представлять интересы своих подзащитных
• суждения, которые можно объяснить, принимаются с большей готовностью и пониманием, чем те, которые объяснить нельзя
Если принять эти суждения за отправную точку, то как работает эффективный процесс установления компенсации?
Выбор судей
В профессиональных организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей, практически не наблюдается сражений за компенсацию. Споры о дележе пирога часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».
Проблемы возникают особенно тогда, когда есть беспорядок в ролях исполнительных и компенсационных комитетов. Исполнительный комитет профессиональной организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными. Понимание решений комитета увеличивается, когда у компенсационного комитета есть представители как от исполнителей, так и от дополнительных членов компенсационного комитета, избранными для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью исполнителей. Эти сплоченные члены компенсационного комитета должны соблюдать объективность, справедливость, быть усердными, заслуживающими доверия и иметь рвение к профессиональной организации как к учреждению.
При попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей, некоторые профессиональные организации должны устранить членов компенсационного комитета с должности старших партнеров. Они уже получают максимальную дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо только пока эти партнеры разделяют те же самые ценности и направление с остальной частью профессиональной организации. Как только их ценности начинаю меняться, они потеряют доверие. Другие профессиональные организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс, но это не панацея: в профессиональной организации, разделенной на группировки с разными ценностями и направлениями, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любом из них отражается на другом.
Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что компенсационный комитет должен быть небольшим: идеально три – пять партнерам, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямой демократии открытых дебатов среди конкурирующих фракций всей профессиональной организации. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не достигают справедливости в результатах. Должна решать маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет, то отменяется целый ряд решений.
Установка критериев
Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, – различные формы достижения успеха профессиональной организации, которые признаются в порядке важности, – должны быть ясны. Нельзя оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или постоянно меняются без предупреждения. Письменная инструкция компенсационной политики, включая детальное описание процесса сбора информации, должна совершенствоваться и пополняться каждый год.
Однако комитет не должен придавать различным критериям равный вес для разных партнеров. По мере роста профессиональной организации, люди и группы людей достигают успеха по‑разному. Одна группа может быть зациклена на получении новых заказов; другая – на развитии новой области, где оплачиваемые часы недороги, а доходы небольшие; третья может действовать как отдел по обслуживанию профессиональной организации. С другой стороны, с течением времени можно ожидать изменения формы деятельности, например, большее внимание станут уделять оплачиваемым часам работы и получению новых контрактов, а меньше – вопросам управления.
В такой среде жесткая формула – «рабочие часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – по 10 %» – неосуществима. Профессиональная организация может считать, что развитие бизнеса и рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должны указать это, но было бы ошибкой применять правило однобоко: никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То что требуется – это «управления с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается на принятый набор целей на предстоящий год. В этом случае вы объясняете то, что ожидается, вынуждая каждого партнера (и, следовательно, саму профессиональную организацию) рассмотреть цели, поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все больше требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.
Применение этого подхода также позволяет компенсационному комитету оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения этой работы. Таким образом, профессиональная организация может избежать «платы за занимаемую должность», то есть увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя – сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, то он должен быть вознагражден соответствующе; если не удается – награда не должна быть выдана в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая профессиональная организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие производственники не должны становиться менеджерами для увеличения их оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.
Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных усовершенствованиях производительности, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил $ 2.3 миллиона в этом году по сравнению с $ 2.9 миллионами за предыдущий год, вероятно, заслуживает меньшее повышение (если вообще заслуживает), чем тот партнер, чей клиент заплатил $ 1.5 миллиона по сравнению с $ 700,000 за предыдущий год. Если сделать иначе, доход и дальше может падать. Во многих профессиональных организациях я заметил, что партнер с высокой зарплатой вознаграждается, независимо от изменений в оплате труда по сравнению с предыдущим годом. (Это случается отчасти потому, что компенсационные комитеты захлебываются в цифрах и, таким образом, не могут полностью оценить статистические показатели прошлых лет.)
Наконец, надо сказать, несгибаемая структура компенсации обычно быстро отмирает. В один период приоритетом является приобретение новых контрактов; а в другой период приоритетом может служить увеличение прибыли от существующей работы профессиональной организации. С изменением стратегии партнерства должны меняться критерии производительности. До тех пор пока изменения объявляются и обсуждаются раньше их реализации, переоценка должна, скорее, одобряться, чем избегаться.