Выращивание собственных профессионалов




 

В отличие о многих своих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов вместо набора старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, чтобы набор персонала со стороны не проводится вовсе: он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретится как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделает мне предложение о работе» вспоминает Клара Хилс (Clara Hills) – один из бывших руководителей Latham&Witkins.

 

Отказ от слияний

 

Еще одной чертой профессиональных организаций с единой структурой является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в пятидесятые и в начале шестидесятых годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого компания открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs, который уклонился от этой тенденции, оставшись одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл‑стрит. В отличие от многих других консультационных фирм, международные отделения компании McKinsey управлялись на принципах самовыращивания и укомплектовывались сперва персоналом из США без поглощения местных фирм. Не считая одного‑единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Witkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что это попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении идентификации, которая является краеугольным камнем всей системы профессиональных организаций с единой структурой.

 

Контролируемый рост

 

Высокая доля сотрудников, участвующих в исполнении общих проектов, помогает создавать преданность и групповую работу. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темп роста. В таких организациях (в отличие от многих конкурентов), высокий рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся, скорее, к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти так быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел (Ron Daniel) из компании McKinsey: «Мы и не избегаем роста, и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный продукт достижения других наших целей». Все профессиональные организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением для их роста являются не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

 

Выбор клиентов

 

Профессиональные организации с единой структурой склонны быть более избирательными в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается что отличительным элементом культуры компании Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя «мы твердо придерживаемся определенных стандартов – и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов». Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что это она будет только работать для «самых крутых парней» (то есть, управляющих высшего ранга) и, внутри компании рассказываются бесконечные истории Марвина Боуэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берется только за те проекты, эффект от которых будет явно превышать их стоимость. Младшие консультанты часто выслушивает истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер считал, что клиент не сможет окупить затраты на выполнение проекта. Точно так же, в то время когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем профессиональным организациям с единой структурой), она тем не менее применяла более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, профессиональные организации с единой структурой имеют менее пестрый тип выполняемых проектов и более гомогенную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие скажем, от Booz&Allen, работа компании McKinsey сосредоточена в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце семидесятых годов (расцвет «бутиков стратегий»), многие осуждали нежелание McKinsey заниматься быстроразвивающимися новыми специальностями 13. Но фирма, подобно всем остальным профессиональным организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика во всех аудиторских организациях) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Это политика была более сфокусированной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: