Методы, содействующие повышению эффективности
Актуальность темы настоящей работы определяется тем, что среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Причем проблема эта не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.
Чтобы говорить о качестве управленческих решений, необходимо определиться с понятием эффективности решений и ее видами.
Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы предприятия, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.
В экономике под эффективностью подразумевают соотношение результатов деятельности фирмы. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует поставленные цели, достигает запланированных результатов [8, c. 47].
Но одной экономической оценкой экономической эффективности управленческих решений говорить нельзя, потому что решения принимаются почти во всех сферах деятельности фирмы. Поэтому и видов эффективности существует несколько (таблица 1).
Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов.
Л.Трофимова предлагает проводить оценку эффективности принятия управленческого решения с позиции следующих параметров:
· своевременность;
· обоснованность;
· экономичность;
· выгодность;
· соответствие общей стратегии;
· согласованность [9, с. 189].
Таблица 1 – Виды эффективности
| Виды эффективности | Содержание |
| Организационная эффективность | Проявляется в изменении рабочий функций сотрудников, улучшение условий труда, оптимизация организационной структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, создание нового отдела и т.д. |
| Социальная эффективность | Заключается в создании условий для творческой работы сотрудников, улучшение обслуживания клиентов, уменьшение текучести кадров, улучшение психологического климата в коллективе |
| Технологическая эффективность | Выражается во внедрении современных технологий на производстве, приобретении новой техники, улучшение производительности труда |
| Экологическая эффективность | Выражается в обеспечении безопасности для сотрудников, экологической безопасности работы компании |
| Правовая эффективность | Заключается в обеспечении безопасности, законности и стабильности работы, уменьшение штрафных санкций |
Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы. Следует говорить о двух оценках эффективности решений:
· о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации;
· о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации [1, c. 94].
Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный.
Целевой аспект выражает меру достижения целей предприятия, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Выявление целей предприятия и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую.
В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.
Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Принято считать, что основными из них являются:
· компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
· степень информированности лиц, принимающих решения;
· уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
· удельный вес контролируемых решений;
· степень непосредственного участия руководителей и специалистов, - разрабатывавших решение, в его реализации;
· мотивация исполнителей;
· характер и степень ответственности руководителей за результаты решения [5].
Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов.
Рисунок 1 – Составляющие эффективности управленческих решений
Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д.
Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений.
1. Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.
2. Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.
3. Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.
4. Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.
5. ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).
Из числа известных методов для оценки экономической эффективности УР чаще используются следующие:
- косвенный метод сопоставления различных вариантов;
- метод по конечным результатам;
- метод по непосредственным результатам деятельности.
Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух кадровых решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости кадровых решений использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом (формула 1) [6, c. 145]:
, (1)
где, К — коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4-0,5);
П1,, П2 — прибыль от реализации продукции соответственно при первом и втором варианте УР;
31, 32 — затраты на производство продукции соответственно при первом и втором варианте УР.
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2-0,3) (формула 2):
, (2)
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли).
Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от кадровых решений при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Ээ,) исходя из формулы (3):
, (3)
где, Сi, — стандарт на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации УР;
Рi,— реальное использование (затраты) /-го ресурса для подготовки и реализации УР (i= 1 - m).
Полученные данные могут обрабатываться тремя путями:
- из всех эффективностей выбирается главная, она и определяет общую эффективность кадровых решений;
- при равнозначности приоритетов всех ресурсов экономическая эффективность рассчитывается по формуле (4):
, (4)
- при неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по формуле (5):
, (5)
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.
Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем [4, c. 201].
В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.). Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов.
Таким образом, методы оценки управленческого решения достаточно многогранны и позволяют вынести взвешенное решение. Однако нельзя забывать и о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения. Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители.
В этой связи первым и наиболее актуальным методом повышения эффективности управленческого решения является отлаживание процесса сбора актуальной информации из разных источников.
Ее характеристики должны быть следующими:
· прежде всего, информация должна быть своевременной. Скорость получения информации и реагирования – это то, что может дать преимущество.
· второй критерий качества информации – это ее системность. Рассматривая всю информацию в системе можно увидеть картину в целом и принимать решение.
Самая очевидная тактика получения информации от людей – это коммуникация. Важно выстраивать коммуникации, выстраивать как тактику организации.
Вторым важнейшим вопросом выстраивания коммуникации является ее эффективность. Для повышения эффективности коммуникации необходимо проанализировать методы сбора, используемые в компании. По различным исследованиям эффективные руководители проводят до 90% времени в коммуникации со своими подчиненными. И это также парадокс многих управленческих практик: часто вместо сбора информации руководитель начинает решать совсем другую задачу.
Для того чтобы действовать, часто еще необходимо вовремя осознать задачу, которую решает руководитель. Если рассмотреть коммуникацию как процесс обмена информацией, то помимо текстов, которые поступают к руководителю, есть интонации, жесты, которые передают различные эмоции. И осознанно или нет, но этой информацией люди также обмениваются, и кроме того, она иногда значимо влияет на решения и действия, которые они совершают. Поэтому и эту информацию также важно учитывать. Именно поэтому в коммуникации всегда имеет смысл учитывать (и анализировать в системе) два уровня информации: логический и эмоциональный [7, c. 401].
Умение осознавать эмоциональный фон взаимодействий и своевременно им управлять сказываются на повышении эффективности управленческих решений.
Таким образом, наиболее эффективным способом повышения эффективности управленческого решения является сбор информации до его принятия.
Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.
Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.
Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.
Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.
Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.
Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.
Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:
· чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
· чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
· чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
· чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными [3, c. 117].
Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.
Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.
Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.
Содержательная сторона информации зависит от целого ряда субъективных факторов источника информации.
В.И. Ширяев выделяет следующие факторы: профессиональная компетентность источника информации; эрудиция источника информации; направленность источника информации; критичность интеллекта; новаторский подход к делу; ценностные ориентации и социальные установки источника информации; личные планы источника информации [13, c. 104].
Многие российские менеджеры из-за недостатка времени и неумения досконально проработать несколько вариантов решения зачастую останавливаются на первом приемлемом варианте.
Поэтому необходимо научить менеджеров генерировать как можно больше различных управленческих решений, не оценивая их, и только после этого проводить оценку альтернатив.
Российские бизнес-тренеры, чтобы избежать самых распространенных ошибок, должны особое внимание уделять решениям, принимаемым в условиях значительной неопределенности относительно конечного результата:
· при организации нового бизнес-проекта;
· при сильных изменениях конъюнктуры рынка, требующих от компании быстрой реакции на обновление предпринимательской среды;
· в процессе управления слияниями и поглощениями компаний;
· при усилении конкурентного давления.
· Руководителям предпринимательских структур рекомендуется:
· разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников;
· предоставлять сгруппированные данные командам, работающим над сходными проектами;
· включать их в программы повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.
Рисунок 2 - Пути повышения эффективности принятия управленческих решений
Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.
Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.
Исходя из сказанного, сформулируем основные направления повышения качества управленческих решений:
· разработка рациональной процедуры принятия решения;
· четкая постановка проблемы;
· самоценность каждого варианта управленческого решения;
· обучение на примерах чужих ошибок;
· применение принципов бенчмаркинга.
Для реализации указанных направлений необходимо включить соответствующий материал:
· в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях;
· в программы курсов переподготовки и повышения квалификации;
· в программы для новых сотрудников;
· в корпоративные издания;
· в информацию, размещаемую на сайте компании.
Предлагается также целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре:
· формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;
· достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах;
· обеспечение контрольных функций совета директоров компаний;
· обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;
· формирование системы внутреннего контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании;
· разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;
· четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.
Подводя итог главе, подчеркнем, что по результатам исследований, современный руководитель при разработке и реализации управленческих решений сталкивается с множеством проблем, решить которые можно решить, развивая систему управления, модернизируя рынок информационно-коммуникационных услуг и технологий, совершенствуя корпоративную культуру, внедряя эффективную систему контроля, повышая квалификацию персонала, развивая рынок консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.
Список литературы:
1. Балдин К.В. Управленческие решения. [Текст]. М.: Дашков и Ко. - 2012 - 496.
2. Васильева Т. Методики принятия эффективных управленческих решений. https://constructorus.ru/karera/effektivnost-upravlencheskix-reshenij.html
3. Дорогов В.Г. Введение в методы и алгоритмы принятия решений: Учеб. пособие / В. Г. Дорогов, Я. О. Теплова; Под ред. Л.Г.Гагариной. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – 346с.
4. Критерии и система показателей эффективности управления предприятием // [электронный ресурс] – режим доступа - https://spbftu.ru/UserFiles/Image/izvesti/32-198.pdf- (дата обращения 20.02.2016)
5. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие [Текст]: / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 361с.
6. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах): Учебное пособие [Текст]: / под ред. И.Ю.Беляевой, О.В. Паниной.-М.: КНОРУС. - 2014. – 524с.
7. Методы принятия управленческих решений. Количественный подход [Текст]: /под. ред. А.А. Кочкарова. Изд. КноРус. – 2016- 146 с.
8. Оценка эффективности управленческих решений // [Электронный ресурс] – режим доступа - https://spbume.ru/up/izdat/zuskin.pdf#2- (дата обращения 20.02.2015).
9. Трофимова Л. Трофимов В. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум. [Текст]: – М.:Юрайт. – 2015. 336 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. [Текст]: – М.: Инфра-М, 2015. – 308с.
11. Федосеев В.В. ЭММ и ПМ. Учебник. [Текст]: - М.:Юрайт. – 2013. – 401с.
12. Ширяев В.И. Ширяев Е.В. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой. [Текст]: Изд.-во: Либроком. – 2016. -192 с.