То, что очевидно для вас, не очевидно для других
Эта истина верна не только при общении руководителя со своими подчинёнными, но и в других сферах жизни, например, в общении с клиентами. У каждого человека свой багаж знаний, свой личный опыт.
То, что одному кажется очевидным, другой может не знать. При этом он не всегда готов это показать, задавая поясняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся элементарными.
Не делайте работу за подчинённых
Опытный руководитель подразделения видит ошибки своих подчинённых, понимает, что они делают не так. У него часто возникает соблазн сделать работу за них. Это ошибка. Сотрудники должны делать свою работу сами, иначе они перестают прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уедет в отпуск, то работа и вовсе встанет.
Учить — лечить — мочить
Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.
1. Учить — объяснить человеку, какие задачи перед ним стоят, и по каким правилам следует играть. Если сотрудник всё же не справляется со своими задачами, переходите к следующему этапу.
2. Лечить — разобраться, из-за чего задача не выполнена, и попытаться разрешить ситуацию. Если задача не выполнена первый раз — можно считать это случайностью, если второй раз — совпадением, ну а в третий раз — осознанным поступком. После этого переходите к третьему этапу.
3. Мочить — применять санкции: объявлять выговор, лишать премии и, возможно, даже уволить сотрудника.
Усиливают команду только единомышленники
Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными точками зрения, поскольку разнообразие делает команду сильной.
Автор с этим не согласен. Работая с людьми, у которых другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомышленниками можно делать великие дела, направляя всю энергию на пользу проекта.
Менеджер должен быть крайним
Быть крайним — значит брать ответственность на себя, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер.
Постоянно пересылать задачи кому-то другому неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы сам. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.
Выращивайте людей — это ваша главная цель
Плохие руководители так боятся потерять своё место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчинённых, потому что люди — это основной капитал.
Ценность руководителя измеряется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займёт его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.
Будьте последовательны: вас начнут отжимать
Любые правила, регламенты и предписания, даже те, которые обсуждались с сотрудниками, постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять.
Важно быть последовательным и не допускать нарушения правил. Чётко придерживайтесь выбранной стратегии, или вас сломают, и всё останется также, как было до этого.
Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону
Любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…
Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосредственно руководителю компании.
Меняйте слабых на сильных
Глядя на слабых сотрудников, которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями, сильные начинают думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того, чтобы заниматься сильными, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. А слабые с каждым месяцем работают всё хуже, отчего ухудшаются результаты компании. Для высоких результатов надо ориентироваться на «сильных».
Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.
Определенные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала.
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.
То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Объектом исследования является: анализ технологии подбора и отбора персонала.
Предметом является: особенности методики проведения подбора и отбора персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· провести анализ отобранной литературы по данной тематике;
· рассмотреть сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала;
· представить анализ эффективных методов проведения подбора и отбора персонала.
2.1. Планирование кадров
Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:
- оценка наличных ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы
1.2.3 Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) (Приложение № 1).
Приентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
1.2.4. Методы подбора кандидатов на вакантные должности
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов,
обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.
6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
2.3. Схема подбора персонала.
В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:
- сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);
- сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);
- технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).
2.4. Подбор сотрудников на позиции высшего звена.
Наиболее эффективен двумя методами:
- headhunting (прямой поиск – самостоятельно или через кадровое агентство);
- с использованием личных связей-рекомендаций.
По применению метода headhunting существует целая технология. Её суть заключается в том, что анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты; составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка); выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list); составляется план работы с данным списком кандидатов.
Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече. Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей: как вы будете представляться при первом звонке в компанию – придумать «легенду»; зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь; продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).
Такая технология актуальна не только для представителей кадровых агентств, но и для сотрудников HR-отделов.
2.5. Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор.
Здесь важно определиться, кого мы ищем (критерии подбора кандидатов), и выявить инструменты поиска. Для подбора персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.
Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы: организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно; разместить объявления о вакансиях в Интернете; стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании; представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу); рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании; сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов; распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров; воспользоваться услугами кабельного телевидения; назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов; воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.
При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:
- конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкурентов;
- каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);
- сезонность.
Важно продумать способы, методы общения сотрудников кадровой службы с кандидатами – менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.
Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала было выявлено, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Preliminaring (прелиминаринг). Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов
Методы поиска персонала
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Методы поиска персонала
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Методы отбора лучших
Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.
Подводя итоги
Мы рассмотрели основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
· тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)
· психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)
· тесты на профессиональные знания и опыт
· графологические тесты
· проективные методики
· личностные опросники
· тесты на интересы
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.
Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.
Отдельно стоят тесты способностей — методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.