Глава 3. Девять структурных элементов
Приобретения медиативной компетенции.
Структурный элемент 2:
Управление деэскалацией конфликта в тетраэдре отношений.
В следующем разделе Вы сначала узнаете кое-что о теоретической базе для тетраэдра отношений, а затем о том, как Вы сможете на практике использовать эти знания в Вашей повседневной работе руководителя.
Тетраэдр отношений, эскалация и деэскалация конфликта
В случае конфликтной ситуации люди находятся в поэтапно прогрессирующем процессе обострения ‑ в так называемой эскалации конфликта. Выход из обострения, т. е. снятие остроты конфликта представляет собой процесс деэскалации,
Эскалация имеет место как во внутриличностных, так и в межличностных конфликтах. Когда внутриличностные конфликты полностью разрешены, уже одно это является огромным прогрессом. Некоторым людям не удается сделать даже этот шаг. Они постоянно находятся в полном разладе с самим собой ‑ по поводу неправильно выбранной профессии, неправильно выбранного делового партнера или принятия неправильного решения ‑ и часто тем самым блокируют себя на годы. Когда внутриличностные конфликты приводят к тому, что сомнения «внутреннего руководителя» поддерживают друг друга, вместо того чтобы тормозить друг друга, люди просто расцветают. В этом случае они находят базу для принятия решений, которые двигают их вперед, и с которыми они соглашаются, даже оглядываясь назад.
В образцовых организациях наши сотрудники действуют как «внутренние руководители» внутри одного человека. Они координируют себя таким образом, чтобы вся команда стала максимально успешной. Тогда расцветает организация.
Но почему, воскликнете Вы, они этого не делают постоянно? Почему они спорят, объединяются в группировки, бойкотируют, интригуют, просто ничего не делают, или делают очень мало? Каким образом дело доходит до того, что люди в конфликтной ситуации ведут себя подобным образом? Какие модели поведения существуют в ситуации, когда люди выступают друг против друга?
Существуют в принципе четыре модели поведения, в которых одни люди «соприкасаются» с другими людьми:
1. против другого: борьба;
2. прочь от другого: бегство;
3. без другого: оцепенение, т. е. ощущение полного отсутствия;
4. вместе с другим: кооперация.
Против другого - борьба
Такие приемы для запоминания, как, например, рифмованные подсказки: «Drei, drei, drei ‑ bei Issos Keilerei», («Три, три; три ‑ у Иссоса большая битва»), ‑ и такие песни, как «Als die Römer frech geworden!..» («Когда римляне дерзнули!..»), ‑ напоминали нам в школьные годы, что Александр вел ожесточенные кровавые битвы против персов и победил их, а Герман, вождь племени херусков, ‒ против Квинктилия Вара в Тевтобургском лесу. Наши личные усилия по воспроизведению этих событий на переменах, во время боев, ведущихся с большим воодушевлением, воспринимались нашими учителями вовсе не столь оптимистично.
Когда сотрудники на совещаниях приводят важный аргумент, а противная сторона отвечает: «Да это же просто смешно», ‑ то можно наблюдать следующую картину: лицо «отбритого» собеседника заливает пунцовая краска, выброс адреналина пронизывает все его тело. Он готов к борьбе. В истории развития человечества это был полезный для выживания рефлекс. К сожалению, активизация мышечной энергии за столом переговоров в XXI веке является не просто излишней, но и неприемлемой. Более того, она является контрпродуктивой, поскольку в то время, как жизненные соки хотят оказать нам помощь в том, чтобы в борьбе спасти нашу жизнь, та часть мозга, которая нам, собственно, могла бы понадобиться, переходит в режим экономии.
Прочь от другого – бегство.
Около 1300 до Р. X. Моисей возглавил массовый исход своего народа из Египта. Почти каждая война вызывает большие или меньшие потоки беженцев ‑ от дезертирства отдельных людей до массового бегства целых племен и народов. Из-за нехватки подходящего вооружения или недостаточной численности наиболее быстрое удаление собственной личности из поля зрения другого нередко дает самый лучший шанс обеспечить свое выживание или выживание своих людей. Сравнимые формы поведения мы находим также и в XXI веке [в мирной жизни]: например, у сотрудницы есть привлекательное место работы, приятные коллеги мужского и женского пола, и она вообще очень довольна своей работой. На одном напряженном заседании она подверглась резким нападкам со стороны одного из коллег. Не найдя слов, она поспешила из комнаты, громко захлопнув дверь за собой. Обыденным явлением становится бегство то в столовую, то в помещение с копировальной техникой. Что-то подобное известно нам всем. В то же время мы знаем, что паническое бегство в офис, конференц-зал или комнату может оказать весьма ограниченную помощь. Откуда оно берет свое начало?
Все, что мы можем в жизни, основано, в конечном счете, на способностях и опыте, которые мы развили осознанно и неосознанно. Способность наблюдать, обучаемость, способность отучиться от чего-то, проверка на практике, различные выдумки, умение читать и переживать привели нас к сегодняшнему состоянию. Способности основываются на постоянной передаче информации из поколения в поколение.
В научном мире до сих пор идет ожесточенный спор о соотношении унаследованного и приобретенного. Для профессионального урегулирования конфликтов этот спор не имеет значения. Однозначно можно сказать одно: оба элемента имеют место. И их наличие можно почувствовать при проработке конфликта.
В каждом конкретном конфликте в определенное время были все основания для использования некой формы поведения, и до тех пор, пока мы не нашли ничего лучше, мы ведем себя так, как это было для нас хорошо раньше.
Может быть, генетические предки коллеги поступали благоразумно, вовремя удаляясь, чтобы избежать опасности. Конечно, наши сотрудники могут сегодня осознанно решить, что надо сделать нечто другое. Но для этого им необходимо знание в совокупности с практическим опытом, т. е. уверенность в том, что новая форма поведения будет защищать их, как минимум, так же хорошо, как старая.
Без другого ‑ оцепенение, ощущение полного отсутствия
Бесчисленное количество людей обязаны своим выживанием стратегии в момент наибольшей опасности замирать и притворяться, будто их нет. В мире животных такая стратегия частично выражается в том, что у некоторых животных даже температура тела понижается до минимума, замедляется кровообращение и снижается частота сердечного пульса. Современные проявления этой модели широко распространены: «Если кто-нибудь позвонит, меня нет». Люди не открывают писем, избегают встреч с оппонентом по конфликтной ситуации и ведут себя так, как будто бы ничего не произошло ‑ до тех пор, пока они не начинают сами в это верить. Если данная модель поведения проявляется при обсуждении конфликта, то цвет лица часто меняется до известково-белого. Замерший оппонент больше ничего не слушает. Такая стратегия наиболее оптимальна, если Вы хотите переждать опасное время или выстоять. В тот самый момент, когда наши сотрудники впадают в это состояние, не имеет смысла высказывать им упреки, выставлять требования или продолжать обсуждение. Поможет только одно средство ‑ «выведение из состояния оцепенения» ‑ и как можно скорее.
С точки зрения исторического развития эти три стратегии ‑ борьба, бегство и оцепенение ‑ были достаточно успешными, хотя они и не приводят к конкретизации конфликтов на содержательном уровне, а просто удаляют из поля зрения людей, которые «принесли» эти конфликты с собой в самом прямом смысле слова. Как детям тех, чья стратегия была успешной в борьбе за выживание на протяжении миллионов лет, нам не всегда легко отучиться от старых моделей и научиться чему-нибудь новому. Прежде всего, не принесет никакой пользы, если мы будем сами порицать себя за модель поведения каменного века, не предпринимая попыток изменить в ней хоть что-то.
Вместе с другим ‑ кооперация
Четвертой формой поведения, которая давала возможность обеспечить людям выживание, является кооперация. И эта форма существовала всегда: вместе со своей семьей, своим племенем, своим кланом, своей группой. В каждой успешной в долгосрочной перспективе организации сотрудники, сотрудницы и команды перемещаются в поле напряжения между состоянием «вместе с...» и тремя другими основными структурами.
Модель тетраэдра
Представьте себе три вышеназванных формы поведения (бегство, борьбу и оцепенение) в виде вершин равностороннего треугольника, который лежит в одной плоскости. Соедините эти вершины в точке на другой плоскости так, чтобы получилась треугольная пирамида, или так называемый тетраэдр. На возникшей сверху четвертой вершине расположена модель поведения в кооперации: «вместе с...»
|
Тетраэдр отношений
[▼Как работает модель] В хорошо работающей команде все входящие в систему люди перемещаются в верхней части тетраэдра, как молекулы, в облаке циклических потоков, непрерывно двигающихся вверх и вниз. Небольшие отклонения от старых привнесенных форм кооперации ведут к возникновению новых идей в команде или признаются негодными. Даже если тот или иной сотрудник выходит из кооперации, все возвращаются в обозримый промежуток времени к лучшим совместным достижениям. Небольшие столкновения являются частью этого процесса и перерабатываются с юмором, в дружеской атмосфере либо исчезают сами собой, естественным образом вновь превращаясь в инновации.
Важно, чтобы опыт сотрудничества постоянно обогащался путем небольших выступлений против старых привнесенных форм. [1. польза бегства] Иногда важно самостоятельно и без коллег отойти (с небольшой тенденцией к бегству) от старых согласованных решений для того, чтобы изобрести что-то новее. [2. польза оцепенения] Стратегия пропускать мимо себя ожесточенные волны и просто «высиживать» определенные темы также входит в обязательный репертуар успешных руководителей. В тетраэдре человеческих встреч организации только тогда развивают свой потенциал в достижении рекордных результатов, когда поднимают планку уровня сотрудничества все выше и выше.
Что происходит в конфликтной ситуации? Часто конфликты начинаются просто с мелочей. В конфликте человек не находит пути назад и вверх, к сотрудничеству, подобно тому, как это происходит в случаях с креативными калибровочными циклами, а скатывается, иногда, очень быстрыми темпами, в направлении трех классических моделей разрешения конфликтов. И только тогда он приземляется на уровень борьбы, бегства или оцепенения. Часто по цвету лица и игре мускулов можно сразу же определить, какие архаичные модели поведения пробивают себе дорогу. Ярко-красный цвет лица борца очень просто отличить от белого как полотно лица человека в замершем состоянии. Немного сложнее провести границу между розовокрасным цветом лица человека с рефлексом бегства и гневным красным цветом лица борца.
У человека, в состоянии которого преобладают тенденции борьбы или бегства, больше энергии в конечностях, чем в мозге. Руководители, обладающие медиативной компетенцией, знают, что в данной ситуации не помогут никакие аргументы, Любое замечание, которое содержит хоть малейшую толику критики, ускоряет тенденцию скатывания вниз. Объяснения, выпады или попытки защиты ‑ все вызывает одни и те же последствия: они обостряют форму реакции, вместо того чтобы разрядить обстановку, ведут к основанию тетраэдра вместо кооперации.
Практика: Путь от основания тетраэдра
[Управление конфликтами: методы деэскалаци (8)]
Создайте поле напряжения между стремлением участников конфликта найти решение и потенциалом агрессии, который стоит на пути к такому решению. При этом ту же энергию, которая необходима для деструкции, можно также использовать и для конструктивного созидания.
Вам необходим инструментарий для снятия остроты деструктивной агрессии, чтобы она не приносила больше никаких неприятностей, или, что еще лучше, для трансформации агрессивного поведения в конструктивную энергию. На этом этапе Вы знакомитесь с наиболее эффективными для руководителей методами снятия остроты и преобразования деструктивной агрессии.
Кроме одного метода («Конкретизация задачи по мановению волшебной палочки»), применение которого возможно только после завершения фазы конкретизации задачи, все остальные методы подходят для всех фаз ведения медиативных переговоров по урегулированию конфликтов и поиска решений любых видов.
[▼Работа с агрессией: нельзя оставить, нельзя прекратить ] Представьте себе, что оппоненты внезапно начинают проявлять агрессию. В какой роли Вы хотите выступить?
• В роли принимающего решения руководителя Вы можете приказать, чтобы все это немедленно прекратилось. Почему? Потому что Вы приказали.
• В роли дающего советы руководителя Вы можете дать совет, что это все следует немедленно прекратить. Почему? Потому что с Вашей точки зрения это способствует пользе дела.
Посчитайте затраты силы и энергии, которые потребуются для того, чтобы сдерживать последствия. Уверены ли Вы в том, что Ваши затраты оправданы?
[▼Запрещенная агрессия будет разъедать дальнейшие отношения] Если Ваше решение или Ваш совет, на первый взгляд, возымели действие, насколько Вы уверены в том, что потенциал агрессии не будет дальше подспудно разъедать отношения? Однажды, когда оппоненткам были запрещены вербальные атаки, они тайком пинали друг друга ногами под столом с таким ожесточением, что рвали колготки и разбивали голени до крови. И это еще относительно безобидный вариант развития событий. Более частой и вредной с экономической точки зрения агрессия становится при переносе в повседневную работу с документацией и на финансово-хозяйственную деятельность.
Агрессия, которую Вы запрещаете, уходит в подполье и больше никем не контролируется. Агрессия, которую Вы не пресекли в период зарождения с помощью Вашего совета эксперта, представляет собой как бы отсеченные головы дракона или срезанные сорняки. Чем больше Вы их срезаете, тем более бесконтрольно растут новые. Стремитесь к успеху в отработке деструктивных эмоций. [▼ Общая схема работы с агрессией: 1. не прекращать, но и не умножать] Ваше первое решение: Вы прекращаете отодвигать агрессию на второй план или умножать ее. В роли руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы не сделаете ни того, ни другого.
[2.] Ваше второе решение: Вы используете агрессивную энергию контрагентов как тренер по боевым искусствам. Таким образом, Вы обретаете элегантную способность помочь контрагентам в том, чтобы их агрессивные атаки сами взаимно [2.1] снижали остроту и [2.2] преобразовывались в созидательную энергию.
«Гроза для разрядки"
Не прибегайте к вербальным боевым действиям в ситуации, когда конфликтующие стороны уже в самом начале процесса разрешения конфликта начинают «цепляться» друг к другу.
Конкретно это означает, что Вы разрешаете обоим поступать, как они хотят. В то время, как это происходит, Вы отодвигаете свой стул на полметра назад и наблюдаете за сценой, как зритель в театре. После достаточного количества грома и молний, когда, – либо впервые наступает облегчение, либо оба оппонента настолько разнервничались, что одновременно дают себе передышку, (это, как правило, происходит после нескольких фраз или минут), прервите их. Вы делаете это с внутренней и внешней благожелательностью и твердостью. Как при любой Вашей интервенции (вмешательстве), обратите внимание на то, чтобы добиться стопроцентного результата.
После того, как Вы прервали участников, спросите их только о двух вещах. Первое: является ли только что продемонстрированная модель спора привычной для участников. Тем самым Вы выбьете из-под ног участников, вовлеченных в спор, почву содержательного характера. Вы приведете их к взаимному пониманию. Поскольку, чтобы иметь возможность ответить на этот вопрос, необходимо перейти на более абстрактный уровень и рассматривать коммуникацию как процесс. [Конфликт – это всегда транзакция (Козер)] Вы будете регулярно получать на это общий ответ: «Да, это нам знакомо».
Когда достигнута данная степень абстракции и Вы слышите в ответ общее «да», спросите спорщиков, должна ли ситуация остаться такой, как есть, или измениться. Иногда лучше, когда вопрос ставится таким образом, чтобы он провоцировал ответ «нет», а именно: «И что, это так и будет продолжаться?» А иногда наоборот: «Л вы хотели бы, чтобы это изменилось?»
Если Вы рассчитываете на получение ответа: «Да, но с этим оппонентом это, к сожалению, невозможно», ‑ то предупредите данное возражение, введя в свой вопрос приблизительно такую формулировку; «Не зная сейчас пока точно, как это могло бы произойти...»
Возможные риски, опасности и шансы этого метода: если степень доверия к Вам как к руководителю (еще) недостаточно устойчива и если кто-то из сотрудников испытывает перед Вами страх, то этот метод может причинить вред. Сотрудник может испытывать чувство стыда из-за всплеска своих эмоций, что может отрицательно отразиться на вашей совместной работе.
Когда Вы обдумываете последствия такого рода уже до начала процесса поиска совместного решения конфликта и усиливаете степень доверия, Вы можете оценить возможные риски и побочные эффекты. Конечно, каждый сотрудник знает, что у него имеются не только положительные стороны. Но многие сотрудники по-прежнему верят в то, что отрицательные стороны нужно скрывать. Если это приводит к нарушению процесса обучения, как чаще всего и бывает, то Вы можете что-нибудь предпринять. Воспринимайте Вашу задачу руководителя, выполняющего функцию медиатора, так, чтобы сделать конфликты исходным пунктом процесса обучения. Покажите, что Вам не нужны «козлы отпущения». И придерживайтесь этой линии поведения. Ведите себя таким образом, чтобы каждый сотрудник знал: никто не злоупотребит его доверием. Когда Ваши сотрудники увидят, как успешно Вы помогаете им в преодолении конфликтов и их отрицательных сторон, то они, как лояльные, хорошие работники, вносящие вклад в общее дело, пойдут за Вами в огонь и воду.
«Два извержения вулкана»
Дайте возможность каждому из оппонентов один раз полностью выплеснуть эмоции. Для того чтобы при таком извержении вулкана никому не причинить вреда, надо создать сначала для всех участников условия полной безопасности.
Конкретно это означает следующее: сначала Вы согласовываете для каждого участника регламент выступления (например, максимум семь минут), в течение которого он, не стесняясь и без вмешательства с чьей-либо стороны, может сказать все, что хочет. Условие: все участники согласны и рамочные условия четко определены. В это время все уже могут хорошо защитить себя. Вследствие того, что у другой стороны отсутствует прежняя провоцирующая возможность вмешиваться или прерывать, агрессия не возрастает. В большинстве случаев пар уже выпущен даже раньше, чем через назначенные семь минут. Тогда Вы можете начать выкристаллизовывать из перечисленных упреков и сообщений желания и согласовывать цели для обсуждения.
Потенциальные риски и опасности состоят опять же в том, что Ваши сотрудники в долгосрочной перспективе могли бы испытывать дискомфорт, поскольку Вы увидели их в малоприятной ситуации. Если есть причины для таких опасений, делегируйте полномочия на проведение фазы «извержения» кому-нибудь другому, кому не грозит эта опасность и кто абсолютно четко проследит за тем, чтобы спорщики не прерывали друг друга.
«Перерыв ‑ глоток свежего воздуха»
Объявите перерыв и разведите контрагентов. Побудите их к тому, чтобы глотнуть свежего воздуха, это немного охладит агрессию по отношению к оппоненту. Вы можете связать необходимость перерыва с каким-либо заданием, например, с необходимостью что-нибудь выяснить.
Таким образом, Вы либо получаете согласие на перерыв, либо объявляете его, как нечто само собой разумеющееся.
Такой метод целесообразен, прежде всего, тогда, когда участники не могут контролировать свои высказывания, и у Вас возникает опасение, что могут возникнуть обиды, которые участники будут ощущать друг к другу еще очень долго или которые могли бы пагубно сказаться в дальнейшем.
Возможные риски: для разрешения некоторых конфликтов требуется определенная степень ожесточенности в качестве катализатора. Если вы слишком сильно сдерживаете уровень агрессии или отчитываете за него сотрудников, существует опасность того, что открытый конфликт перейдет в скрытый. Если у сотрудников сложится впечатление, что вывод ожесточенного конфликта наружу нежелателен, существует опасность, что настоящий конфликт будет оттеснен на второй план.
«Паровой котел»
Побуждайте оппонентов к тому, чтобы они понемногу выпускали пар, регулируя при этом процесс и отключив подачу энергии. Так конфликт постепенно охладится до обычного состояния.
Каждый раз при возникновении у одной стороны желания упрекнуть или при уже возникшем потоке упреков установите такие рамки, которые защитят соответствующим образом другую сторону.
Конкретно это означает, что каждый раз при возникновении эмоций, которые можно распознать по пунцовым лицам, возбужденным голосам и трясущимся рукам, обеспечьте выпуск пара, регулируя этот процесс. Каждая сторона может высказывать то, что она хочет. Из выпущенного таким образом пара отфильтруйте содержащиеся в нем идеи и предложения по изменению, которые Вы сформулируете как можно более нейтрально и осторожно.
Рискованным этот метод становится тогда, когда регулирование выпуска пара грозит выйти из-под Вашего контроля, и сотрудники вдруг захотят, вопреки Вашим указаниям, выпустить больше пара. В таких случаях требуется абсолютная последовательность руководства. Давая указания, обязательно следите за тем, чтобы Ваши сотрудники хотели и могли их выполнить. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники лишь тогда переходили к методу «извержения вулкана» или «грозы», когда Вы отчетливо дали этому процессу «зеленый свет». Вы являетесь руководителем. Вы формируете правила.
«Вытащить жало»
[ Может мы обидели кого-то зря,
Календарь закроет этот лист, – в корне неверно ]
Если одно замечание доставляет другому такую же боль, как жало в собственной колее, то вытащите это жало. Пример: господин Фликт обругал господина Кона словами: «Ты просто рохля». Насколько болезненный этот укол, Вы определите не по самому выражению или какой-то объективной мерке, а по выражению лица, дыханию и позе человека, которому это высказывание адресовано. Если меняется цвет лица, сбивается дыхание, а позиция изменяется в одном из трех направлений основания тетраэдра, немедленно проявите инициативу.
Для этого сначала определите жало, вызвавшее соответствующую реакцию. Затем скажите, что в мире того, кто посылает жалящие колкости, в данном случае господина Фликта, есть нечто, а именно понятие «рохля», что имеет для него определенное значение. Оба закивают.
Затем спросите, может ли стать еще одной задачей данной беседы посмотреть и послушать, а может быть, и обработать желания и интересы, стоящие за этим понятием, таким образом, чтобы это могло привести к полезным изменениям для всех участников. При этом выбирайте формулировки, которые соответствуют восприятию обоих оппонентов, позволяют им сохранить лицо и помогают им.
«Переключить агрессию»
Измените направление силы, которая заложена в агрессии против коллеги, и используйте ее для поиска новых решений.
То есть, Вы с учетом сенсорных каналов восприятия сотрудника подтверждаете, что приняли к сведению как его реакцию, так и бурное ее выражение (тут дождитесь небольшого едва заметного кивка), и что Вы по этим признакам поняли, как для него важно... (воспроизведите ключевые слова речи сотрудника). Снова дождитесь кивка в знак согласия. Если Вы не уверены в том, что для него действительно важно, то формулируйте это так, чтобы он в любом случае мог согласиться, например: «...и, вероятно, есть нечто, что для Вас очень важно». Дождитесь кивка. «А для того, чтобы Вы достигли именно того, что для Вас важно...» ‑ переведите взгляд в сторону контрагента: «И для того, чтобы Вы достигли именно того, что для Вас важно». Вы переводите взгляд попеременно в сторону то одного, то другого контрагента медленнее и значительнее, чем Вы следите за мячом во время игры в теннис, и с приковывающей внимание концентрацией.
И теперь прибавьте вопрос или предложите формулировку, которая, по Вашему предположению, включает все, чего действительно хотят оба контрагента.
Возможные риски: до тех пор, пока Вы сохраняете Вашу роль медиатора ‑ никаких. Это означает, что Вы не вкладываете ни в чьи уста своих слов и, тем более своих собственных желаний. При такой последовательности Вы ни в коем случае не навязываете свои собственные идеи на содержательном уровне. Вы думаете о том, что сознательно решились идти путем медиатора, а не путем консультанта, оказывающего воздействие, или руководителя, отдающего приказы. Вы приняли такое решение, поскольку определили, что так Вы достигните большего в долгосрочной перспективе. Поэтому оставайтесь на своем месте и не растеряйте доверие.
«Конкретизация задачи волшебной палочкой»
Данный метод является наиболее элегантным из всех методов. Правда, он работает только после того, как была проведена конкретизация задачи. При этом участники согласовывают свою совместную цель (см. страницу 66 и последующие страницы). В результате этого также конкретно определяется, чего участники хотят, а чего ‑ нет.
Вы тактично прерываете того, кто пытается прибегнуть к агрессивной форме поведения, показывая легким движением руки, будто у Вас в руках волшебная палочка, на лист бумаги, на котором зафиксирована матрица гарантии качества, и спрашиваете, следует ли дополнить матрицу тем, что сейчас представляется важным, или оно уже содержится в ней.
В случае, если участники что-то согласовали в матрице гарантии качества для взаимного использования, то Вы можете сослаться на это.
Обычно агрессия преобразуется в энергию для поиска решений.
Возможные, риски: любое вмешательство ‑ даже самое элегантное ‑ является помехой. Тот участник, который только что вспылил, в первый момент не будет в восторге от Вашего вмешательства. Оцените «агрессора» на основании всего предварительного опыта. Насколько сильно он вышел из себя? Если степень раздражения очень велика, примените сначала другой инструмент, а «волшебную палочку» используйте потом, для завершения Вашей интервенции.
«Преобразование агрессии в самореализацию»
[Разделение восприятия и значения «для меня» воспринятого (= факта и его интерпретации)правило на соблюдение Закона тождества]
Особенно продолжительное действие оказывает преобразование агрессии в само- реализацию: Вы прививаете сотрудникам навыки того, чтобы, общаясь друг с другом, они превращали взаимную агрессию в потенциал изменений. Для этого, сначала позаботьтесь о том, чтобы Ваши сотрудники разделяли восприятие и значение.
Выясните, как они понимают различие между этими словами и как они могут преодолеть его. И превратите, таким образом, недоразумения во взаимопонимание ‑ с долей любопытства и удовольствия. Моя любимая метафора для иллюстрации этого важного структурного элемента медиативной компетенции была названа лучшей шуткой Европы, как я однажды прочитала, летя домой в Гамбург. Шерлок Холмс и доктор Ватсон были на пути к раскрытию очень важного происшествия. Не получив номер в отеле, они решили переночевать в палатке. сразу после полуночи Шерлок Холмс разбудил доктора Ватсона и спросил его: «Дорогой Ватсон, что Вы видите и что думаете по этому поводу?» Доктор Ватсон ответил: «Дорогой Холмс, я вижу звездное небо над нами. В метеорологическом отношении для меня это означает, что завтра будет хорошая погода. В астрономическом смысле это означает для меня, что мы удалены от ближайшей Галактики на много световых лет. Юридически для меня это означает, что звезды не являются ни движимым, ни недвижимым имуществом, а принадлежат к юрисдикции международного правового института неотчуждаемого наследия человечества. А что, дорогой Холмс, это означает для Вас?» «Что кто-то, дорогой Ватсон, украл у нас нашу палатку!»
Распространенный в Интернете вариант этого анекдота заканчивается словами:
«Ватсон, Вы ‑ идиот! Наша палатка исчезла!» Как все же легко превратить различные формы восприятия в упреки!
Наше восприятие ‑это одно, а то, что это означает для нас ‑ совсем другое.
Если вы сумеете позаботиться о том, чтобы Ваши сотрудники научились разделять восприятие и значение.Вы многого добьетесь. Умение сделать определяемой разницу между восприятием и значением принадлежит к ключевым факторам достижения взаимопонимания между конфликтующими сторонами. Любой потенциал агрессии имеет свой пусковой импульс. Обычно пусковой импульс конфликтной ситуации базируется на восприятии, которому придается определенное значение.
При наличии актуального недоразумения Вы действуете следующим образом.
Господин Фликт что-то сказал. В долю секунды господин Кон «разворачивается на 180°», будто Фликт своими словами нажал на невидимую кнопку. В качестве руководителя, выполняющего функцию медиатора, Вы вмешиваетесь в эти события, протекающие с головокружительной скоростью. Вы повторяете слова, которые сказал Фликт. Затем высказываете предположение, что они имеют для Кона и Фликта, вероятно, совершенно разное значение, и, как только оба участника снова будут открыты для того, чтобы слушать, попросите обоих подробнее объяснить значение сказанного.
Остроту прошлого недоразумения Вы можете снять следующим образом.
До того, как Кон и Фликт пришли к Вам, уже накопилась масса недоразумений. Чтобы иметь возможность снова успешно работать вместе, Кон и Фликт решили с Вашей помощью прояснить эти недоразумения. Для этого каждый называет то, что еще сохранилось у него в памяти, а также, какое значение он придавал сказанному тогда.
1. Воспроизведение восприятия: «Я слышу, что вы сказали...»
2. Значение: «Для меня это значит, что Вы считаете...»
Вы должны предупредить возникновение недоразумений в будущем:
Никакое соглашение, будь оно даже максимально отшлифовано с технической и юридической точек зрения, не может исключить возможность двоякой интерпретации. К этому следует прибавить: глаз ‑ не фотоаппарат, а ухо ‑ не магнитофон. Все восприятия на пути от органа чувств к мозгу проходят несколько шагов, во время которых раздражение, отфильтрованное на основе предыдущего опыта, дополняется и интерпретируется, чтобы могли возникнуть полезные чувственные впечатления.
Иными словами, восприятие само по себе является субъективно различным. Вы поймете это, взглянув на облака. Ваш мозг пытается на пути следования луча света в Ваш глаз и Ваш мозг из определенных форм составить нечто рациональное. Таким образом, Вы «видите» на небе овечек, географическую карту Великобритании или лицо богатого дядюшки Франца, от которого Вы ждете наследство.
Поэтому размышление о том, какое значение мы придаем воспринятому ‑ и знание, сколько из того, что мы слышим, видим, ощущаем при помощи обоняния, вкуса, или чувствуем, является собственной интерпретацией, является основой для нового понимания.
Для дифференциации Ваших чувственных восприятий приведем пару упражнений:
Упражнение
Слышать
• Как много я воспринимаю из звука голоса других людей?
• Когда я говорю с людьми по телефону, обращаю ли я внимание на то, насколько различно звучат голоса в зависимости от настроения говорящего?
• Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я услышал, и значением, которое я придаю услышанному?
• Насколько часто я оказываюсь прав в своих предположениях?
Пример. Восприятие: «Я слышу, что голос звучит несколько выше, чем обычно, и скорость речи быстрее». Значение: «Я предполагаю, что мой собеседник возбужден».
Видеть
• Когда я смотрю на кого-либо, на позу, походку, цвет лица, мимику, в какой степени я воспринимаю изменения?
• Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я увидел, и значением, которое я придаю увиденному?
• Насколько часто я оказываюсь прав в своих предположениях?
Чувствовать/ощущать
Представьте как-нибудь, что при рукопожатии или в другой ситуации Вы закрываете глаза и отключаете слух.
Насколько интенсивно я могу чувствовать то, что происходит вокруг меня?
Насколько хорошо мне удается проводить различие между тем, что я чувствую, и значением, которое я придаю своим ощущениям?
Насколько часто я оказываюсь прав в своих чувствах/ощущениях?
Обонять
В процессе своей эволюции homo sapiens (человек) потерял многие из своих способностей в области обоняния. Но не только знатоки вин или парфюмеры по-прежнему используют свой нос по назначению. В личной жизни, особенно в любовных отношениях, нос играет гораздо большую роль, чем в контексте бизнеса.
Мимика и язык тела:
Между почти окаменевшим выражением лица играющего в покер человека, по которому почти невозможно ни чего определить, и глубоко понимающим лицом ведущей ток-шоу разворачивается богатый и чрезвычайно разнообразный спектр того, как понимание находит свое выражение. Где бы вы расположили себя на этой шкале? В зависимости от собеседника избыток или недостаток реакции вызывает раздражение. Какова степень вашей гибкости? Насколько велик ее диапазон?
Умение проводить различие между восприятием и значением относится ключевым факторам понимания между сторонами.
Сначала у конфликтующих сторон складывается мнение, что другая сторона может «сделать» их агрессивными. Они должны научится понимать, что не кто-то другой «приводит» их в состояние бешенства, а исключительно они сами. Теоретически многим сотрудникам это совершенно понятно, но в конфликтной ситуации они едва ли могут вспомнить об этом. Преобразование агрессии удается только в том случае, если Ваши сотрудники умны и обладают даром сообразительности, либо если они еще в «мирное» время, участвуя в тренинге по медитации, научились не позволять собственным эмоциям нести себя, подобно осеннему листу, ветром, а самим решать, куда дует этот ветер. Тога они могут внутренне представить себя в конфликтной ситуации, посмотреть на конфликт глазами медиатора, и действовать мудро, исходя из этой точки зрения.
Что Вы всегда сможете сделать помимо этого, так это хорошо самих себя организовать и хорошо следить за собой. Если Вам удастся сделать это, не прибегая к дубинке иерархической власти, Вы станете подвижнее, и, тем самым, успешнее.
Иными словами, если какой-то спор затрагивает Вас лично, Вы всегда можете реагировать более гибко. Это может быть Ваш голос с нотками авторитарности государственного деятеля, либо полный юмора взгляд, либо деловой аргумент, либо нечто совершенно иное – что незамедлительно приведет к тому, чтобы изменение произошло.
Допустим, двое сотрудников набросились друг на друга и во весь голос ведут перепалку в коридоре перед Вашим кабинетом. Ваше вмешательство могло бы выглядеть тогда следующим образом: «Извините, пожалуйста, я очень ценю вас обоих. Мне также очень нравятся ваши голоса. Вот только Вы чересчур громко говорите прямо перед дверью моего кабинета. Если хотите, тогда войдите оба в мой кабинет, тогда я смогу помочь Вам в поиске решения… или пройдите, п