Проблемы традиционного СП.
1.Отсутствие нужных для деятельности расчетов информации, что уводит БП в разряд оперативных решений. В этой роли Б планы являются частью оперативного плана, раскрывая определенные проекты и программы. В схеме С анализа по Ансоффу Б план м.б. в виде приложения к стратегическому плану. Они служат в этой роли одним из обоснованием развития потенциала предприятия для того, чтобы приблизиться к потенциалу и наиболее преуспевающим конкурентам. Расчет включается как в конкурентном, так и в портфельном анализе.
2.Объектом Б планирования являются значимые подразделения, требующие финансовые вложения. Менее затратные направления изменения не обосновываются Б планами, т.к. это требует значительных усилий и времени. В условиях обучающей модели стратегии, стратегические изменения относятся к множеству повседневных операций и действий, что не требует Б плана.
3. Сложной явл-ся взаимосвязь различ-х Б планов м/у собой и обычным процессом функц-ния организации.
Т.о. в сфере С решений БП порождает основную проблему согласования множественных сил, действующих на организацию, имеющую как внутреннюю, так и внешнюю природу. Каждая из этих сил м.б. замечена и стать предметом управления с помощью сигналов. Сигналы м.б. слабыми и сильными. Для эффективности БП нужны сильные сигналы и конкретная определенная информация. При этих условиях слабые сигналы не м.б. учтены. Возм-ти развития предприятия существенно ограничены в сравнении с теми, кто м. использовать слабы сигналы.
4.Планирование сводится к бюджетному и финансовому обоснованию. Отдельные исполнители Б планов не видят целого процесса. Возникает соблазн охватить планированием отдельные детали. Формализация технологии БП не способствует появлению идей и инноваций.
5. Планирование основано на прежних представлениях менеджеров о развитии организации.
6. Низка вероятность реализации планов, т.к. в процессе участвуют отдельные исполнители и специалисты.
Пути преодоления проблем традиционного СП.
Для совершенствования СП рекомендуется переход от Б планов к С структуре Б идеи, расширенное понимание которой получает возможность Б моделирования организации.
Традиционное представление и содержание Б идеи указывает на необходимость использования при этом следующих элементов: - Стратегических возм-тей организации, - ключевых внешних факторов, - информация об основных заинтересованных сторонах, - использование аспектов корпоративной культуры
Стратегические возможности определяются наличием ресурсов, основа которых в современной деятельности составляют интеллектуальные ресурсы и компетентность. Нужна модель для их реализации, для управления знаниями и условия для самоорганизации.
Ключевые внешние факторы учитывают все конкурентные силы и степень их воздействия на организацию. Учет заинтересованных сторон и управление их влиянию на организацию можно выполнить по карте заинтересованных групп, используя зоны (перемещения, согласования, влияния, повидения).
Корпоративная структура д. принять инновационный вид и стать предметом СУ. Перечисленные действия практически описывают переход к прогрессивной С модели.
Механизм перехода к этой модели:
- Б планы по каждому товарному направлению, - интеграция Б плана
- описание Б процессов по каждому товарному направлению (существующих)
- внесение изменений в Б процессы с учетом Б планов
- анализ цепочки ценностей по каждому Б процессу
- ожидание заинтересованных сторон на основе цепочки ценностей
- сравнение Б процессов с ожиданиями
- изменение в организации для устранения разрыва
- формирование Б моделей по каждому Б процессу
- интеграция Б моделей, процессов в Б модели предприятия
- формирование расширения миссии с учетом Б модели
- проектируемая миссия, цели и т.д.
Традиционная модель ТО м.б. трансформирована в модель стратегического планирования Ансоффа.
25. Долгосрочная и стратегическая модель планирования
Для процессов СП используется схема С анализа, который применяется для выбора корпоративной С. Схема м. использоваться для модели СП и модели СУ. Отличие заключается в типе диверсификации при портфельном анализе. Для модели СП используется синергетический тип диверсификации. Он не требует существенного развития, способности от предприятия. Новые С области бизнеса получены в результате портфельного анализа, будут иметь достаточно высокое сходство и общие характеристики С традиционными видами деятельности. Если используется конгломеративный тип диверсификации, задействуется модель С управления. Она требует развития новых способностей. В обоих процессах в составе С плана будет разработан набор функциональных С.
Традиционно считается, что С планирование – это процесс выработки С. Есть более правильное мнение, что С план д. разрабатываться на этапе реализации С. В обоих случаях, ему отводится роль оперативных решений
В основе Б планирования при таком подходе С управление рассматривается как стадия внедрения и реализации С. Однако, на функциональном уровне разработка и внедрение планируемых направлений практически интегрируется в одну плановую функцию. Поэтому, разделение 2-х моделей по признаку диверсификации будет более объективным. В большей мере, чем при традиционном рассмотрении будет более дифференцированным методами С действий.
Общими свойствами обеих моделей является необходимость систематизированного пересмотра стратегий, как правило, ежегодно.
Сравнение долгосрочной и С модели планирования
| Параметры | С планирование | Долгосрочный план |
| Основная цель | Потенциал, прибыль в будущем | Оптимальная текущая прибыль |
| Содержание | Набор целей, стратегии, Б планы, проекты | Разделы по использованию ресурсов |
| Форма плана | оригинальная | Унифицированная (типовая) |
| Нормативная база | Экспертная | Нормативная |
| Информация | Неполная, вероятностная, общая | Полная, определенная, конкретная |
| База плана | Требования внешней среды | Отчеты и прогнозы |
| Исполнители | Высшее руководство и спец подразделения | Все линейные функц руководители и структуры |
| Направленность решений | Сверху вниз | Снизу вверх |
| Конкретные задачи | Появление в процессе, применение в модели | Присутствуют в расчете max плана |
| Процесс планирования | Творческий | Структурирование по методикам |
| Сроки действия | Не менее 3-5 лет | Не менее 3-5 лет |
| Проблемы в плане | Новые | Знакомые |
| Основные методы | Экспертные, качественные | Статистические, количественные |
| Трудоемкость и стоимость работ | Высокая | Низкая |
| Методы сбора и получения информации | Различные, включая маркетинговые и интуитивные | Традиционные маркетинговые |
| Решения принимаются | На основе творческого видения будущего | На основе прошлого опыта |
| Внешние условия | Сложные, меняющиеся | Относительно стабильные |
Долгосрочный план реализует оперативные действия и методы на долгосрочную перспективу. Т.о. наблюдается существенное методическое различие. Если к ним добавить организационно управленческие особенности (исполнители, квалификация, компетенция, мотивация, учет, контроль), получаем в общем виде совершенно различные модели управления. Кроме того стратегическая модель всегда уникальна, она не поддается четкой формализации.
26. Согласование стратегического и оперативного планов. Выбор модели управления.
Стратегическая и оперативная деятельность являются относительно самостоятельными действиями организации. Для организации для успеха нужны max согласования действий в этом направлении. Кроме того, тезис «от проектируемого будущего к настоящему» существенно усилено значение оперативной деятельности для С успеха. В ходе оперативной деятельности накапливается информация для принятия в нужное время С решения. Умение замечать и видеть то, что не видят другие, составляет основу успеха.
Формально согласованное планирование будет следующее. Если разработан С план на 5 лет, то оперативный план на этот период не нужен. Т.к. при ежегодном пересмотре С плана оперативный план долгосрочного действия теряет свои перспективные качества. 5-летний С план детализируется по годам. Появляются краткосрочные С планы. Краткосрочный С план первого года конкретизируется, дополняется расчетами в виде Б планов, проектов, программ и появляется краткосрочный оперативный план. Он служит руководством к практической деятельности.
Ежегодно горизонт планирования продлевается, отпадает план прожитого года, добавляется план будущего 5 года. Т.О. процесс планирования становится непрерывным.