Существует множество теорий, объясняющих феномен и механизм лидерства. Среди них есть теория обмена, предполагающая, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всей группы или других ее членов. взаимодействии продолжается потому, что члены находят социальный обмен взаимно полезным. Теории обмена соответствует подход вертикальной парной связи, позднее названный моделью обмена между лидером и членом группы. Обе теории утверждают, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчинённым. В частности, между лидерами и подчинёнными складываются диадные отношения (отношения между двумя людьми), которые влияют на поведение и тех и других. Например: те преданные подчинённые, кто тратит много сил ради успеха группы, получают большее вознаграждение за счёт позиционных ресурсов лидера (информация, уверенность или забота), чем те, кто не ведут себя подобным образом. Со временем лидер создаёт среди подчинённых групп "своих" и "чужих" и обращается с ними соответственно. Кроме того, лидеры тратят больше времени на руководство "своими" т.е. не ограничиваются использованием формальных полномочий для оказания на них влияния, чем "чужими" т.е. опираются лишь на формальные роли и полномочия для оказания на них влияния. Наконец имеются свидетельства, что подчинённые в "своей" группе принимают на себя большую ответственность, вносят большой вклад в работу своего подразделения и оцениваются как работники выше, чем те, кто отмечал слабые отношения с руководителем.
43-Ситуационное лидерство: модель П. Херши и К. Бланшарда
Ситуационная теория лидерства рассматривает его как функцию определенной ситуации, подчеркивая относительность черт, присущих лидеру, и предполагая, что качественно отличающиеся обстоятельства могут востребовать качественно различных лидеров. Модель ситуационного лидерства П.Херши и К.Бланшарда гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:
1)всесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчиненных;
2)получить представление о подготовленности подчиненных к выполнению задач данного класса;
3)определить характер мотивации подчиненных;
4)спрогнозировать поведение подчиненных по получению ими команды к действию.
В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, "продавать" идею, то умение консультироваться с подчиненными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:
1)указание -- руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2)тренировка -- руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3)подкрепление -- разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4) делегирование -- предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.
44-Определение стилей лидерства на основе "решётки лидерства"
В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу", выделив пять типов руководителей. Эта модель также получила название "решетка менеджмента", или "решетка лидерства". Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.
На основании опросника делаются отметки на графике.
Значение "П" по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.
Значение "Л" по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.
Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений "Л" и "П", определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.
Стиль 1. Руководитель мало заботится как о достижении целей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
Стиль 2. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.
Стиль 3. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в "погонялу" и действует по принципу "давай-давай", который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.
Стиль 4. Руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Стиль 5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства -- средних, но не выдающихся.
45-Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели "путь -- цель" данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.
Зависимость стиля от особенностей коллектива и характера проблемы:
1. Стиль единоличного принятия решения;
2. Стиль учета мнений подчиненных;
3. Своевременное обсуждение и решение проблем;
4. Решения вырабатываются группой.
Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
46-Заменители лидерства. Их источники
Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. В частности, Керр и Джермиер предполагают, что могут существовать определённые заменители лидерства, которые делают лидера не просто ненужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые, задачи и в особенности организации.
Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Например, мастера и профессионалы, бухгалтеры или инженеры, могут иметь такие опыт и способности, что для успешной, приносящей удовлетворение деятельности они не нуждаются в инструментальном, нацеленном на задачу лидерстве. Те подчинённые, которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовать попытки как поддерживающего/нацеленного на отношения, так и инструментального/нацеленного на задачу лидерства. Высокоструктурированные и автоматически обеспечиваемые обратной связью задания, заменяют инструментальное/нацеленное на задачу лидерство, а задания, удовлетворяющие внутренние потребности, не нуждаются в поддерживающем/нацеленном на отношения лидерстве. Существует также немало организационных особенностей, заменяющих или нейтрализующих лидерство.
Дальнейший анализ концепции заменителей лидерства был проведён Керром и Джермиером на эмпирических данных по изучению поведения офицеров полиции. Они обнаружили, что такая замена лидерства, как обратная связь, исходящая от выполненной задачи, в большей степени влияла на выполнение некоторых видов профессиональной деятельности, чем поведение лидера. Результаты других исследований также подтвердили, что организационные особенности могут служить заменителями лидерства.
Дальнейшее изучение показало, что профессионализм в работе является важной опосредующей переменной. Также выяснилось, что профессионалы отличаются от непрофессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрением и является надёжным заменителем поддержки со стороны лидера.
47-Традиции организации и их значение для формирования организационной культуры
Организационную культуру можно представить через её характеристики и выполняемые ею функции:
Она формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;
Она выражается в чувстве общности всех членов организации;
Она усиливает вовлечённость работников в дела организации (и преданность ей);
Она усиливает систему социальной стабильности в организации;
Организационная культура - своего рода "социальный клей", коий помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;
Она является средством, с помощью коего формируются, контролируются и передаются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
В любой организации существуют традиции и обычаи, сформировавшиеся в начале становления организации. Как правило, источником формирования традиций являются основатели организации, а уже передатчиками этих традиций новым членам организации является весь персонал, от руководящего состава до низовых звеньев работников.
Традиции и внутренние ценности составляют основу организационной культуры, закрепляют и транслируют её. Руководство организации получает огромный выигрыш в том случае, если отказывается от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начинает активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
48-Источники организационной культуры
Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры -- это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?
Организационная культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал организационной культуры является влияние учредителей организации.
Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации организации во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь.
49-Области проявления организационной культуры
Понятие "организационная культура" не имеет единого толкования. Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как "… совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам ".
Т.о., организационная культура проявляется: в формальных и неформальных правилах и нормах поведения, в нормах одежды (дресс-код), в ритуалах и традициях, в мифах, легендах организации, в символике (фирменный логотип, фирменные цвета, флаг, гимн), в сленге и шутках, бытующих именно в этой организации, в стиле руководства, управления персоналом, в способах коммуникации и многом другом.
50-Типы организационной культуры
Одна из самых популярных типологий организационной культуры предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
* гибкость и дискретность,
* стабильность и контроль,
* внутренний фокус и интеграция,
* внешний фокус и дифференциация.
Соответственно сочетаниям этих критериев, определены следующие типы ОК.
1. Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
2. Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
3. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
4. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
51-Управление организационной культурой
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).
Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):
* решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
* решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
Организационная культура поддерживается:
* системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
* способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
* кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);
* соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:
* организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
* организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;
* поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;
* могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
52-Многоуровневая модель организационной культуры
Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну):
Первый, "поверхностный", или "символический" уровень, включающий видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, "подповерхностный" уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
53-Особенности формирования организационной культуры компании в условиях глобализации
Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.
Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.
Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.
Мультинациональная компания - это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.
На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.
Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.
Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.
Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.
К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.
Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
54-Учёт национального аспекта в организационной культуре. Исследования Г. Хофстеда и О. Стивенса. Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано. Модель У. Оучи организации типа Z
В модели Г. Хофстеда факторы влияния -- это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей -- дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации ("живем сегодняшним днем").
* В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя -- он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).
* В модели У. Оучи -- семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления -- теорию организационной культуры Z (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:
имеется долгосрочный наем кадров;
применяется групповое принятие решений;
имеет место групповая ответственность персонала;
идет умеренное продвижение кадров;
осуществляется неформальный контроль;
реализуется умеренно специализированная карьера;
осуществляется всесторонняя забота о человеке.
55-Учёт национального фактора в международном бизнесе. Классификация отношений между материнской и дочерними компаниями
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами - это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.
Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организационного поведения определённой стране мира - напр., американская модель, немецкая, японская и т.п. Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание должно уделяться развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности, культурной эмпатии. Последний термин означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, коий вносит каждая культура в деятельность компании, использование культруных отличий сотрудников для достижения общих целей создаёт атмосферу сотрудничества, в коей делается акцент исключительно на деловых качествах и способностях работников.
В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, должна вестись подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов, они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень эгоцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость.
Как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.
Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая "субкультура".
По типу взаимоотношений между материнской компанией и зарубежными дочерними компаниями (подразделениями, филиалами) международные корпорации делятся на: этноцентрические, полицентрические (или региоцентрические) и геоцентрические.
В первом случае существует ориентация на абсолютный прирост материнской компании, зарубежные подразделения создаются, как правило, лишь для обеспечения снабжения или рынков сбыта. Существует высокая централизация управления, сильный контроль со стороны материнской компании, большой объём директив. Отдаётся предпочтение работникам - гражданам страны базирования материнской компании, коих назначают на все возможные посты в дочерних компаниях.
Полицентрические (или региоцентрические) отношения ориентированы на объединение компаний ряда стран на производственной или научно-технической основе. Децентрализация отдельных функций управления, филиалы автономны. Делегирование полномочий дочерним фирмам. Управленческие решения принимаются на основе тесной координации между материнской компанией и филиалами. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры. Местные кадры принимающей страны назначаются на ключевые посты.
Для геоцентрического типа взаимоотношений между материнской и дочерними компаниями характерна интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах. Например, в разных странах могут производиться составные части одного изделия. Материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Высокая децентрализация принятия решений при тесной координации между материнской компанией и филиалами. Лучшие работники из всех стран назначаются на любые посты.
56-Стратегия управления межкультурными различиями. Преимущества культурной диверсификации
В основе каждой стратегии управления межкультурными различиями лежит различное отношение к культурным особенностям: культура может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринятой как конкурентное преимущество. Соответственно, эти стратегии можно условно обозначить, как "игнорирование", "минимизация" и "использование".
Игнорирование - культурные различия не играют никакой роли, отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями (компаниями) этноцентрические, система связи (информационный поток) - "сверху вниз", стереотипом поведения является принятие стандартов. Основная проблема в случае применения такой стратегии - упущенные возможности.
Минимизация - культурные различия являются проблемой. Отношения между материнской компанией и дочерними полицентрические (региоцентрические). Информационный поток идёт сверху вниз, но есть обратная связь. Стереотипом поведения является взаимодействие. Основной проблемой является фрагментация, дублирование усилий, потеря синергизма.
Наконец, использующая стратегия принимает культурные различия, как источник конкурентного преимущества. Отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями геоцентрическое, интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах, материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Для информационных потоков используются все каналы, в т.ч. горизонтальные. Стереотипом поведения является использование культурных различий во благо. Но есть проблема - в условиях значительной децентрализации может возникнуть неразбериха, несогласие во мнениях.
По настоящему мультикультурной корпорацией можно назвать ту, в которой культурные различия не просто сохраняются, а используются. К сожалению, многие компании просто не воспринимают культурные различия как источник конкурентных преимуществ. А ведь культурная диверсификация в транснациональной корпорации даёт множество преимуществ: это и возможность быстро реагировать на изменения местного рынка в маркетинговой деятельности, и снижение затрат на оплату менеджеров, приглашаемых из другой страны, и рост творческого потенциала за счет снижения разногласий, и гибкость системы, выражающаяся в повышении гибкости всей компании при воздействии быстро изменяющихся внешних факторов. Самым очевидным преимуществом, приведённым в пользу такой системы управления, является гибкость системы, быстрая адаптация к условиям