Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах на ЗАО «Амта» произведем расчет необходимых для этого показателей.
Таблица 2.2 Изменение структуры трудовых ресурсов
| № п/п | Показатели | ||||||||||||
| человек | удельный вес, % | человек | удельный вес, % | человек | удельный вес, % | ||||||||
| Среднесписочная численность всего | |||||||||||||
| Служащие: | |||||||||||||
| руководители | 2,23 | 2,16 | 1,63 | ||||||||||
| специалисты | 2,08 | 2,01 | 1,77 | ||||||||||
| Собственнослужащие | 2,08 | 2,01 | 2,45 | ||||||||||
| Итого: | 6,4 | 6,19 | 5,86 | ||||||||||
| Рабочие: | |||||||||||||
| основные | 10,57 | 9,06 | 8,86 | ||||||||||
| вспомогательные | 1,04 | 0,86 | 0,54 | ||||||||||
| Итого: | 11,6 | 9,93 | 9,4 | ||||||||||
| Списочная численность на начало года | |||||||||||||
| Было принято | |||||||||||||
| Выбыло | |||||||||||||
| Списочная численность на конец года | |||||||||||||
Индекс среднесписочной численности:
- всего по предприятию: Iчсс2012 = 695: 672 = 1,03; Iчсс2013 = 734: 695 = 1,06
- рабочих кадров: Iчсс2012 = 69:78 = 0,88; Iчсс2013 = 69: 69 = 1
Индекс удельного веса персонала данной категории:
- служащие: 2012 2013
Iув (руководители) = 2,16: 2,23 = 0,97 Iув (руководители) = 1,63: 2,16 = 0,75
Iув (специалисты) = 2,01: 2,08 = 0,97 Iув (специалисты) = 1,77: 2,01 = 0,88
Iув (собственнослужащие) = 2,01: 2,08 = 0,97Iув (собственнослужащие) = 2,45: 2,01 = 1
- рабочие:
Iув (основные) = 9,06: 10,57 = 0,86 Iув (основные) = 8,86: 9,06 = 0,98
Iув (вспомогательные) = 0,86: 1,04 = 0,83 Iув (вспомогательные) = 0,54: 0,86 = 0,63
Индекс численности рабочей силы:
Таблица 2.3 Анализ численности и удельного веса работников и рабочих
| № п/п | Показатели | Отклонение | Отклонение | ||||||||||||||||||||
| абсолютное | относительное, % | абсолютное | относительное, % | ||||||||||||||||||||
| Индекс среднесписочной численности всего | - | 1,03 | - | - | 1,06 | +0,03 | +2,91 | ||||||||||||||||
| Рабочих кадров | - | 0,88 | - | - | +0,12 | +13,64 | |||||||||||||||||
| Индекс удельного веса служащих: | |||||||||||||||||||||||
| - руководители | - | 0,97 | - | - | 0,75 | -0,22 | -22,68 | ||||||||||||||||
| - специалисты | - | 0,97 | - | - | 0,88 | -0,09 | -9,28 | ||||||||||||||||
| - собственнослужащие | - | 0,97 | - | - | + 0,03 | + 3,09 | |||||||||||||||||
| Индекс удельного веса рабочих: | |||||||||||||||||||||||
| - основные | - | 0,86 | - | - | 0,98 | +0,12 | +13,95 | ||||||||||||||||
| - вспомогательные | - | 0,83 | - | - | 0,63 | -0,2 | -24,1 | ||||||||||||||||
| Индекс численности рабочей силы | 0,90 | 0,98 | +0,08 | +8,89 | 0,98 | - | - | ||||||||||||||||
Выводы:
1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2012 году составил 1,03. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 3 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие, нежели в 2011 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 12 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2013 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2012 году оказалась достаточной для выполнения услуг.
2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2013 году составил одинаково 0,97, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (6,4 % → 6,19 %). В 2013 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 0,97. Процент соотношения персонала остался на уровне 2012 года: 6,19 %/9,93 % соответственно.
3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2012 году составил 0,86, для вспомогательных – 0,83. В 2013 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.
4. Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:
- в 2011 году списочная численность рабочих на начало года составляла 72 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 66 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;
- в 2012 году на начало года списочная численность составила 66 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 65 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;
- в 2013 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 65 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 64 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.
При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:
Таблица 2.4 Движение численности работающих за 2011-2013гг.
| № п/п | Показатели | ||||||
| Среднесписочная численность рабочих | план. | факт. | план. | факт. | план. | факт. | |
| Среднесписочная численность основных рабочих | |||||||
| Списочная численность на начало года | |||||||
| Было принято | |||||||
| Выбыло | |||||||
| Списочная численность на конец года |
Коэффициент выбытия кадров:
Квк2011 = (39: 71) * 100 = 54,93 %
Квк2012 = (44: 63) * 100 = 69,84 %
Квк2013 = (48: 65) * 100 = 73,85 %
Коэффициент приема кадров:
Кпк2011= (33: 71) * 100 = 46,48 %
Кпк2012 = (43: 63) * 100 = 68,25 %
Кпк2013 = (47: 65) * 100 = 72,3 %
Коэффициент текучести кадров:
Ктк = Квк
Относительный излишек (недостаток) рабочей:
∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп
Iвп = Ор факт: Ор план
Iвп2011 = 8588: 8319 ≈ 1,03;
Iвп2012 = 8845: 8647 ≈ 1,02;
Iвп2013 = 11124: 11128 ≈ 1
∆Ч2011 = (77 - 83) * 1,03 = - 6 человек
∆Ч2012 = (68 - 80) * 1,02 = - 12 человек
∆Ч2013 = (68 - 75) * 1 = - 7 человек
Таблица 2.5 Показатели движения кадров ЗАО «Амта» за 2011-2013гг.
| № п/п | Показатели | Отклонение | Отклонение | |||||
| абсолютное | относительное, % | абсолютное | относительное, % | |||||
| Коэффициент выбытия кадров, % | 54,93 | 69,84 | +14,91 | +27,14 | 73,85 | +4,94 | +7,7 | |
| Коэффициент приема кадров, % | 46,48 | 68,25 | +21,77 | +65,15 | 72,3 | +5,01 | +8,05 | |
| Коэффициент текучести кадров, % | 47,54 | 64,15 | +16,61 | +34,94 | 69,09 | +4,94 | +7,7 | |
| Относительный недостаток рабочей силы, чел. | +6 | +100 | -5 | -41,67 |
Выводы:
1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2011 и 2012 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, так как и набор кадров тоже увеличивается.
2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2012 году 56,90 %, в 2013 году – 63,79 %.
3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.
4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.
Итак, развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики.
2.3 Разработка плана по персоналу на 2014 год
Планирование потребности в кадрах является важнейшей составляющей на предприятии. Поэтому приведем методику расчета плана по персоналу на 2014 год.
1) определим структуру трудовых ресурсов, которая рассчитывается по формуле:
среднесписочная численность–100%
руководители – x%
x= 
.
Например, среднесписочная численность составляет 710 человек (100%), а руководители (16 человек) – x%.
x= 
=2,25.
Таблица 2.6 Структура трудовых ресурсов
| № п/п | Показатели | ||
| человек | удельный вес,% | ||
| Среднесписочная численность всего | |||
| Служащие: | |||
| руководители | 2,25 | ||
| специалисты | 1,83 | ||
| собственнослужащие | 1,69 | ||
| Итого: | 5,77 | ||
| Рабочие: | |||
| основные | 11,8 | ||
| вспомогательные | 1,27 | ||
| Итого: | 13,1 | ||
| Списочная численность на начало года | |||
| Было принято | |||
| Выбыло | |||
| Списочная численность на конец года |
2) определим численность движения работающих на 2014 год конфетно-карамельного цеха. Для этого приблизительно прикинем среднесписочную численность рабочих, среднесписочную численность основных рабочих, списочную численность на начало года, принятых работников, выбывших и списочную численность на конец года по плану и фактически.
Таблица 2.7 Численность движения работающих на 2014 год
| № п/п | Показатели | ||
| план. | факт. | ||
| Среднесписочная численность рабочих | |||
| Среднесписочная численность основных рабочих | |||
| Списочная численность на начало года | |||
| Было принято | |||
| Выбыло | |||
| Списочная численность на конец года |
3) рассчитаем коэффициенты выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент текучести кадров и относительный недостаток рабочей силы (чел).
Коэффициент выбытия кадров (
рассчитывается по формуле:
= 
;
Квк2014 = (31: 81) * 100 = 38,27 %.
Коэффициент приема кадров (
определяется по формуле:
= 
;
Кпк2014 = (28: 81) * 100 = 34,57 %.
Коэффициент текучести кадров (
определяется отношением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период к среднесписочной численности рабочих за данный период:
= 
* 100%.
Ктек.к.2014 = (31: 86) * 100 = 36,05 %.
Относительный излишек (недостаток) рабочей силы:
∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп
Iвп = Ор факт: Ор план
Iвп2014 = 8588: 8319 ≈ 1,03;
∆Ч2014 = (86 - 94) * 1,03 = - 10 человек
Таблица 2.8 Показатели движения кадров ЗАО «Амта» на 2014 год
| № п/п | Показатели | |
| Коэффициент выбытия кадров, % | 38,27 | |
| Коэффициент приема кадров, % | 34,57 | |
| Коэффициент текучести кадров, % | 36,05 | |
| Относительный недостаток рабочей силы, чел. |
Отдел по управлению персоналом должен решать: какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники.
При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого работника в первые месяцы работы не стоит.
Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновление знаний; способность к использованию оптимальных решений.
Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для достижения наибольшей эффективности необходимо придерживаться следующих правил:
объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым;
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. В них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Третьей ступенью является беседа по найму (интервью). Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. Следующим этапом разработки плана по персоналу является тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам – необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций.
При описании рабочего места необходимо изложить суть рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы. Предприятиям необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.
Таким образом, основными этапами разработки плана по персоналу являются проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация;самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации; отбор персонала с учетом профессиональных, личностных качеств; наличие высшего образования; заработная плата; беседа по найму (интервью), анкетирование; социологический опрос; тестирование.
Заключение
Таким образом, потребность предприятия в кадрах - необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании.
Как видно из выше сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
- анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
- рассчитываются плановые показатели производительности труда;
- определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
- рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
- рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
- планируется развитие кадров.
Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики.
Основными этапами разработки плана по персоналу являются проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация; самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации; отбор персонала с учетом профессиональных, личностных качеств; наличие высшего образования; заработная плата; беседа по найму (интервью), анкетирование; социологический опрос; тестирование и многие другие.
Список использованной литературы
1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004.
2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.
3. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.
4. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.
5. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.
6. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
8. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2004. – 5-е изд., стереотип. – 635 с.
10.Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.
11.Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2002.
12.Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.
13.Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15.
14.Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003.
15.Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.
16.Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2008
17.Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2008
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008.
19. Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие - М: Финансы и статистика, 2008.
20.Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2011 - 304 с.
21.Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Перспектива, 2010. - 656 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 278 с.
23.Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2009.
24.Швандер В.А. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник. - М.: 2009. - 248 с.
25..Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2009
26. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М.: РДЛ, 2009. – 287 с.
27.www.yandex.ru
[1]Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2004. – 5-е изд., стереотип. – 635 с.