Тема 11. Примеры управленческой деятельности известных управленцев
Западные классики менеджмента.
Отечественные классики менеджмента.
Западные классики менеджмента.
Ознакомимся с примерами управления организацией известных менеджеров различных времен.
Ли Якокка ( 1924). Ли Якокка родился 15 октября 1924 г. в Америке.
Отец постоянно учил Ли и его сестру свято соблюдать принцип платежеспособности и настаивал, чтобы они никогда не тратили больше денег, чем зарабатывают.
Его отец также говорил: «Запасись терпением, — солнце должно снова взойти. Оно всегда так поступает». Отец постоянно напоминал Ли, что жизнью следует наслаждаться, и сам он следовал этому.
В школе Ли был прилежным учеником и самое важное, чему он научился в школе, — это общение с другими людьми. Там он и приобрел навыки выступления перед аудиторией, общаться с людьми, что, по его мнению, — все и вся.
В средней школе Ли Якокка был в числе первых учеников, по математике всегда был отличником, занимался в кружке латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд. Но и этого ему было недостаточно, поэтому Ли много времени посвящал занятиям сверх учебной программы, принимая активное участие в драматической студии и дискуссионном клубе. Будучи в девятом классе, он выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы и одержал победу.
По окончании школы ему удалось занять по успеваемости 12-е место среди девятисот с лишним выпускников школы.
К тому моменту когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам — чтению, письму и умению выступать перед публикой.
Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное — это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. После окончания университета Ли всегда упорно работал всю неделю и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. Чтобы вновь привести себя в рабочее состояние, он вечером в воскресенье неизменно набрасывал план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе. Тому, кто хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, считал Ли, следует прежде всего научиться определять приоритеты. Конечно, масштаб времени в бизнесе и в колледже различен.
Одним из самых главных предметов в университете для Ли была психология. Основным содержанием этой дисциплины являлись основы поведения человека. В результате он научился довольно быстро распознавать характер людей, что помогло ему в дальнейшей работе.
Вскоре Ли как лучшего студента приняли в компанию «Форд», но в это время как одному из лучших студентов, ему была присуждена «мемориальная стипендия Уоллеса» и предоставлена возможность учиться в аспирантуре Пристонского университета. После учебы в аспирантуре он с большими надеждами отправился работать в компанию «Форд».
Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нем гармонично сочетались такие качества руководителя, как способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.
После того как Ли Якокка пришел на работу в компанию «Форд», его определили стажером. Но проработав девять месяцев он понял, что ему больше нравится работа маркетолога. Ли обратился к руководству и его перевели в отдел, работающий с дилерами компании, где началась его управленческая деятельность. Ли повезло со своими руководителями. Они очень помогали ему в работе, но продвижение вверх по служебной лестнице осуществлялось исключительно благодаря его стараниям.
В возрасте 36 лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании.
Первое, что сделал Ли Якокка на своем посту — ввел систему квартальных отчетов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, также это дает возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.
Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера — это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, т.е. вникать в проблемы своих подчиненных и уметь разъяснить, какие за-дачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли. Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считал он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей надело.
Также он смог собрать команду молодых инженеров, плодом работы которых стала машина «Мустанг», ставшая одной из самых продаваемых машин в мире. Ли Якокка сделал еще несколько нововведений — до него в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести, а он применил новый подход: сначала выяснял, что нужно потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.
На посту вице-президента компании «Форд» и заведующего от-делением «Линкольн-Меркьюри» Ли Якокка столкнулся с тем, что это отделение переживало большие трудности на рынке сбыта своей продукции. Он вывел это отделение из кризиса, создав две новые модели машин и широко разрекламировав их, — вскоре отделение «Линкольн-Меркьюри» вышло из кризиса и стало приносить доход компании «Форд».
Он настоял также на «избавлении от убыточных участков» уже в роли главы компании «Форд». В такой большой компании, как компания «Форд», существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль, а Ли всегда говорил, что нужно применять операции, приносящие прибыль. В качестве президента фирмы главной задачей Ли Якокки стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли.
Он говорил, что все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: «люди, продукт, при-быль». На первом месте стоят люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить», — утверждал он.
Он создал так называемые «посты качества», которые были призваны вовлечь работников компании в наблюдение за качеством выпускаемой продукции. Также он способствовал созданию «программы качества», осуществляемой совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашала: «Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычной конфронтации между рабочими и администрацией».
Но после долгих лет удачной и кропотливой работы Генри Форд начал подозревать Ли Якокку в том, что он хочет захватить власть в компании «Форд», и начал искать способы, чтобы сместить его с места главы компании. Вскоре это ему удалось. Но Ли Якокка смог найти применение своим знаниям в компании «Крайслер», куда его позвали после увольнения.
Сразу после того, как Ли Якокке предложили должность главы компании «Крайслер», он понял, что компания находится в глубо-ком кризисе и ей требуется генеральная реконструкция. Здесь никто по-настоящему не работал, да и не хотел работать, в компании не было даже элементарного учета всех финансовых операций. В такой тяжелой ситуации пришлось начинать работу Ли Якокке.
Перед тем как предпринять преобразования в корпорации «Крайслер», Ли Якокка попросил подготовить «справку о ликвидации» компании «Крайслер» одной из лос-анджелесских консультативных фирм. Из этого документа ясно следовало, что в случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать значительную часть своих инвестиций. Это не входило в планы Ли Якокки и поэтому он начал борьбу за выживание компании «Крайслер».
Первое, что нужно было сделать Ли Якокке, — это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторе» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.
После этого он сделал символический шаг: уменьшил жалованье себе до одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчиненным, чтобы они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения компании «Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению, компания не возродилась, если бы люди не захотели принести жертву ради ее возрождения.
Также Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою лепту в решение проблем компании, они откликались довольно быстро. Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на получение отсрочки платежей на сумму 655 млн. долл, от его 400 кредитных учреждений.
Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем самым сделать еще один шаг к возрождению компании. Но государственные служащие не хотели давать займы компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирме, которая не может существовать без посторонней помощи, — не место на рынке. Поэтому Ли Якокке пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании, она выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся тысячи людей; государство не будет получать налоги, а вместо этого будет выплачивать социальные взносы оставшимся без работы людям. В конце концов ему удалось убедить чиновников в своей правоте, и они проголосовали за выдачу займов компании «Крайслер».
Ли Якокка сумел сконструировать и запустить в производство несколько новых моделей машин. Эти модели оказались удачными с точки зрения спроса на них, и это спасло компанию. В распространении этих моделей большую лепту внесла реклама, составленная агентством «Кенион энд Экхард».
Через годы упорной работы «Крайслер» стала стабильно развивающейся компанией с выверенной стратегией развития, стабильным настоящим и светлым будущим. И в этом немалая доля успеха и огромная работа, которую сделал Ли Якокка.
Уже после своего ухода из компании Ли Якокка продолжал бороться за то, чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные сборы с автомобильных компаний.
Личностные качества и методы управления Ли Якокки особенно проявились в том, как он вел себя на руководящих должностях.
С самого начала Ли показал себя как умный и схватывающий на лету все нюансы управления человек. Ему повезло с наставниками. Они оказались умными и опытными людьми, которые были способны передать свой опыт другим людям, и этот опыт оказался надежным базисом для будущей карьеры и жизни Ли Якокки.
В 36 лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. С этого момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру. Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный им в системе продаж и маркетинга.
Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего, должен быть решительным: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительности». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино, составлять себе расписание работ и действовать».
Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он шел на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера, следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.
Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он становился безжалостным начальником. Поэтому самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.
Еще один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что оно представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Кроме того, хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить, ведь подлинное общение — процесс двусторонний.
Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь поощрять его.
Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.
Одной из сильных сторон менеджера также должно быть умение работать в коллективе. Если этого нет, то каким бы хорошим ни был менеджер, он никогда не сможет привнести свой вклад в общее дело.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в собственном успехе Ли Якокки.
Менеджер должен знать себе цену и уметь преподносить себя и свои достоинства. Он не должен прятать от других свои достижения. По мнению Ли Якокки это плохо для менеджера, так как ему будет трудно сделать служебную карьеру. Менеджер также обязан обладать твердым «я». По словам Ли Якокки, «человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели».
Ключ к успеху вовсе не в информации — он в людях, поэтому для заполнения высших управленческих постов Ли Якокка всегда подыскивал лишь неутомимых работников. По мнению Ли Якокки, «это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».
Игорь Ансофф (1918). Родился 12 декабря 1918 г. во Владивостоке; закончил Стивенсоновский технологический институт в США, штат Нью-Джерси; занимал руководящие должности в RAND Corporation, Калифорния (1948-1956); должность профессора в Университете Меллона Карнеги, штат Пенсильвания (1963—1968), и в Университете Вандербильта (1968—1976); одновременно занимал должности профессора Европейского института передовых исследований в области управления в Брюсселе и в Стокгольмской школе экономики (1976-1983); почетный профессор кафедры стратегического управления Международного университета Соединенных Штатов (1983).
Основной вклад. Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.
И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы.
Для того чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха. И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу «уровней турбулентности», которые описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуемости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым индикатором стратегической позиции фирмы.
Стратегическая парадигма возможного успеха. Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешнего окружения фирмы; степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде; реактивности руководства фирмы (т.е. его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды.
То, что фирма в один период времени может действовать успешно, а в другой несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные наборы триад.
Используя свою новую гипотезу, И. Ансофф попытался опровергнуть представления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятельности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса. Его модель вовсе не отрицала справедливость таких рекомендаций, как, например, «Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно» или «Возвращайтесь к основам»; скорее она связывала их с таким набором условий, в которых они оказывались действительно верными. Например, рекомендация «Возвращайтесь к основам» хорошо подходит для второго уровня и будет опасной для третьего и четвертого. Подобным образом и стратегический менеджмент будет очень полезным на третьем уровне и жизненно необходимым на четвертом и пятом. Для того чтобы компания достигла максимальной прибыльности, она должна оценить уровень внешней турбулентности и привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя, по мнению некоторых специалистов, для достижения успеха существует только одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия требуют от фирм различных сфер применения.
Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов и получила различные варианты практического применения. Руководители фирм могут использовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностический метод (получивший название «диагноз стратегической готовности»), применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирме идентифицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее текущей стратегией и будущей реактивностью. Менеджеры могут также использовать эту парадигму для выбора предложений консультантов, оптимизирующих прибыльность фирмы в будущем.
Стратегическое управление в реальном времени. Третий важный полученный И. Ансоффом результат заключается в разработке практического процесса управления, получившего название «стратегический менеджмент в реальном времени». Данный процесс, основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха, ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:
1) использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем;
2) стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней среды;
3) предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение;
4) совмещение результатов предпринимательского стратегического планирования, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности;
5) своевременное введение в фирме, действующей в режиме реального времени, системы стратегического контроля;
6) признание того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном времени позволяет справиться с подобными проблемами посредством использования системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать текущие планы.
И. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование которых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратегического управления в реальном времени:
1) стратегическое сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные области, способные предоставить определенные возможности в будущем;
2) решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифицировать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно реагировать на них;
3) диагностика стратегической готовности к работе в условиях будущего;
4) разработка общего плана управления, идентифицирующего особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме достижение успеха в будущем;
5) планирование предпринимательской позиции фирмы, определяющее ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях (при этом позиция, которую фирма займет в стратегической области своего бизнеса, определяется как «стратегия * возможности * стратегические инвестиции»);
6) стратегическое преобразование организации, подразумевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.
Макс Вебер (1864-1920). Родился 21 апреля 1864 г. в Эрфурте; получил степень доктора и начал преподавать в Берлинском университете; в 1904-1905 гг. опубликовал свою наиболее известную работу «Протестантская этика и дух капитализма»; большинство его последующих работ были опубликованы в течение следующих 15 лет, а также посмертно.
В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность благодаря своим исследованиям бюрократии. Однако их результаты обеспечили создание лишь малой части его более общей теории рационализации западного общества, многие выходящие за рамки парадигмы бюрократии элементы которой представляют значительную ценность для ученых, занимающихся проблемами бизнеса и менеджмента.
В самом широком смысле вопрос, который затрагивает в своих работах М. Вебер, заключается в том, почему западное общество эволюционировало, создав особую форму рационализации, и почему остальной мир не смог создать подобной рациональной системы.
Отличительной чертой западной рациональности является наличие бюрократии, однако этот вывод отражает лишь один, хотя и очень важный, аспект широкомасштабного процесса рационализации общества.
Концепция рационализации в работах М. Вебера является, как известно, весьма неясной, однако наилучшее определение по крайней мере одного ее ключевого типа — формальной рационализации — подразумевает процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели становится все более ограниченным, если вообще не полностью детерминированным правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Бюрократия как важнейшая область использования этих правил, законов и предписаний является одним из основных результатов данного процесса рационализации, однако наряду с ней существуют и другие результаты, например капиталистический рынок, система рационально-правовой власти, заводы и сборочные линии. Общим для них является наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех входящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к достижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов. Кроме того, М. Вебер наблюдал рост числа секторов общества, попадающих под власть формальной рационализации. В конечном итоге он предвидел появление общества, в котором люди будут заключены в «железную клетку рациональности», сделанную из почти неразрывного сплетения формально рациональных структур.
Помимо рассмотрения общей теории, существуют и более специфические направления работ М. Вебера, наиболее важное из которых для нас связано с процессом бюрократизации и созданием бюрократических структур. Процесс бюрократизации в качестве одной из разновидностей более общего процесса рационализации продолжает развиваться, и бюрократические структуры сохраняют свою жизнеспособность и даже распространяются как на Западе, так и в других странах мира. В то же время веберовский «идеальный тип» бюрократии сохраняет свое значение в качестве эвристического инструмента анализа организационных структур. Задача состоит в том, чтобы понять, насколько хорошо эти структуры соответствуют элементам бюрократии идеального типа. Понятие идеальной бюрократии остается полезным методологическим инструментом даже в нашу эпоху радикально обновленных дебюрократизированных форм. Идеальный тип может помочь определить, насколько далеко новые бюрократические формы отошли от того типа, который был впервые описан Вебером.
Хотя бюрократия продолжает сохранять свое значение, может возникнуть вопрос, является ли она по-прежнему возможной парадигмой процесса рационализации. Ведь можно утверждать, к примеру, что рестораны быстрого обслуживания являются сегодня лучшей парадигмой для процесса рационализации, чем бюрократия.
По мере возникновения в разных странах коммунистических режимов актуализировались и идеи М. Вебера о капиталистическом рынке. Капиталистический рынок был основным местом развития и процесса рационализации, и формально рациональной структуры, определяемой всеми перечисленными ключевыми элементами. Кроме того, он имел важнейшее значение для распространения принципов формальной рациональности во многие другие сферы общества.
М. Вебер предвидел происходящую в современном мире жестокую борьбу между формальным рационализмом и вторым типом рациональности — так называемым субстантивным рационализмом. В то время как формальный рационализм подразумевает выбор средств достижения целей с помощью установленных правил, при субстантивном рационализме подобный выбор осуществляется на основе учета более широких человеческих ценностей. Примером субстантивного рационализма является протестантская этика, а капиталистическая система является примером формального рационализма. Противоречие между обоими типами рационализма отражается в том, что капитализм стал другой системой, враждебной не только протестантизму, но и любой другой религии. Другими словами, капитализм и — в более общем смысле — все более формально рациональные системы отражают в себе растущее разочарование мира.
В современном мире одной из сфер этого конфликта является борьба между формально рациональными системами, например бюрократиями и независимыми рациональными профессиями, связанными, в частности, с медициной или юриспруденцией. Классическим профессиям угрожают как формально рациональные бюрократии, так и усиление формальной рационализации внутри самих этих профессий. В результате профессии в том виде, в котором они нам известны, выстраиваются в «строгие боевые порядки» и в значительной мере начинают утрачивать свое влияние, престиж и отличительные характеристики. Другими словами, они оказываются подверженными процессу депрофессионализации. Наиболее четко данная тенденция проявляется среди американских врачей.
Кроме двух исследовавшихся Вебером типов рационализма (формального и субстантивного) следует упомянуть и два других: практический (повседневный рационализм, с помощью которого люди воспринимают реалии окружающего мира и стремятся справиться с ними наилучшим образом) и теоретический (стремление к когнитивному управлению реальностью с помощью абстрактных концепций). Следует отметить, что США добивались выдающихся экономических успехов во многом благодаря созданию и усовершенствованию формально рациональных систем, например сборочных линий, систем контроля трудовых движений и затрат времени, новых принципов организации, в частности, системы независимых подразделений в корпорации General Motors и многих других. Необходимо также признать и то, что недавние трудности США в области менеджмента также во многом связаны с использованием формально рациональных систем. В то же время достижения Японии обусловлены как применением американских формально рациональных систем, так и дополнением их субстантивным рационализмом (важность успеха коллективных усилий), теоретическим рационализмом (прочной опорой на проведение научно-технических исследований и достижения инженерной мысли) и практическим рационализмом (например, создание кружков качества). Другими словами, Япония создала гиперрациональную систему, что дало ей огромные преимущества перед американской промышленностью, которая во многом продолжает опираться на единственную форму рационализма.
Питер Друкер (1909-2005). Родился в Вене 13 мая 1909 г.; в 1942 г. избран профессором кафедры философии и политологии в Беннингтонском колледже; в 1952 г. — профессор кафедры менеджмента в Нью-Йоркском университете; в 1982 г. напечатал свой первый роман «The last of all possible worlds».
П. Друкер исследовал общие принципы управления. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило Друкеру разработать концепцию «управления по целям».
Ключевой фигурой коммерческого предприятия является его руководитель, играющий основную роль в объединении различных ресурсов и создании товара. Помимо задач совместного использования ресурсов и выпуска продукции, менеджер должен выполнять функции общего руководства и контроля. С точки зрения Друкера, эти функции являются почти полностью проактивными: экономические силы устанавливают пределы того, что может сделать менеджер. Они создают благоприятные возможности для его действий. Но сами по себе они не определяют, что из себя представляет бизнес-предприятие или чем оно занимается.
На менеджеров возлагается решение задач объединения трудовых и материальных ресурсов с целью производства товаров и создания рынка для их реализации. К сфере управления относится все, что способствует укреплению предприятия; менеджеры должны создавать добавленную стоимость, стремясь к тому, чтобы стоимость товара была выше стоимости использованных для его производства ресурсов. Здесь Друкер отступает от традиционных методов научного управления, которые подчеркивают необходимость использования ресурсов наиболее целесообразным способом. Первоочередным для него является творческий способ, посредством которого менеджеры используют ресурсы наиболее эффективно, чтобы достичь стоящих перед ними целей.
С точки зрения Друкера, все институты существуют для достижения определенных целей; для бизнес-предприятий такой целью является экономическая эффективность. Руководитель предприятия несет ответственность: за обеспечение экономической эффективности; продуктивность деятельности, чтобы эффективность достигалась наиболее простым способом; управление социальными воздействиями, которые предприятие в качестве организации оказывает на внешнюю среду.
Важным фактором во всех работах Друкера является необходимость для менеджеров рассматривать социальные воздействия, которые они и их организации оказывают на внешнюю среду. Менеджеры не должны быть только лишь технократами, они обязаны понимать социальное значение своей деятельности. Чем более крупным и могущественным становится предприятие, тем сильнее будет оказываемое им социальное влияние и тем выше будет необходимость учета социального фактора: «требование социальной ответственности является платой за успех».
Согласно философии Друкера конечной целью предприятия является создание общественных благ. Организация служит для преобразования человеческих усилий в конкретную продукцию, и личные усилия создают общественные выгоды. Это убеждение составляет суть его философии менеджмента.
Основываясь на философии менеджмента, Друкер определяет, с помощью каких практических действий руководители могут сделать свою работу более эффективной. Он перечисляет следующие основные характеристики менеджмента:
• как инструмента достижения целей;
• как самостоятельной научной дисциплины;
• как совокупности работающих индивидуально и совместно людей;
• как общественного органа для решения жизненно важных задач;
• как целостной, синтезированной функции в сложном и изменяющемся мире.
П. Друкер настаивает на том, что руководители должны быть полностью вовлечены в свою работу, и часто говорит о душевном волнении, кот