Указания к написанию курсовой работы по теме «Сокращение сотрудников»
Заинтересованность и незаинтересованность сотрудников в решении этой проблемы представлена в виде таблицы 2.
Таблица 2.
Степень заинтересованности сотрудников отдела в решении проблемы
| Фамилия, имя, отчество | Степень заинтересованности | Причины |
| Руководитель отдела | Высокая | Необходимость следовать политике организации |
| Средняя | Понимает уровень своих навыков в соотношении с окладом. | |
| Безразлична | Имеет иммунитет от увольнения в связи с тем, что … | |
| Низкая | При равных показателях с … и …, получает большую, нежели у … зарплату, и не имеет иждивенцев. Не заинтересован в проведении сокращения. | |
| Средняя | Понимает свои преимущества перед … | |
| Безразличен | При высоких показателях, получает …, понимает, что его риск попасть под сокращение минимален. |
Теоретическая часть.
В качестве источников информации, на базе которой можно принимать управленческое решение, могут выступать:
1. Трудовое законодательство Российской Федерации. Законодательство является одним из наиболее приоритетных и наиболее авторитетным источником информации. Принятое управленческое решение не должно противоречить существующему законодательству. Таким образом, возвращаясь к задаче курсового проекта, необходимо в первую очередь исключить тех лиц, права которых охраняются трудовым законодательством, а потому их нельзя сократить.
2. Учебники по менеджменту, управлению предприятием и персоналом, методам принятия решений. Методы, описанные в специализированных учебниках по менеджменту, разработаны специально для того, чтобы расширить управленческий инструментарий руководителя, а значит, являются ценным источником информации.
3. Практические руководства для менеджеров. Чаще всего подобные труды пишут непосредственно руководителями-практиками, а, значит, являют собой опыт принятия решений непосредственно в жизни и наглядным примером того, как непосредственно реагирует организация на то, или иное решение в определенных условиях.
4. Материалы, публикуемые специализированными печатными изданиями, посвященными управлению, персоналу и психологии.
5. Научные и литературные источники по психологии, практические рекомендации ведущих специалистов в области психологии менеджмента и делового общения.
Целью в принятии решения является определение двух сотрудников, потери, от сокращения которых будут минимальны, при соблюдении норм этики, психологии и трудового законодательства.
Чтобы цель была достигнута, она должны соответствовать следующим требованиям:
1. Необходимо сократить именно двух сотрудников. Меньшее количество сокращенных приведет к недозагруженности персонала в связи с введением новых технологий, а большее – к перезагруженности работников отдела.
2. Решение необходимо принять в течении не более чем трех недель.
3. Цель является определенно достижимой, а значит, вероятность ее исполнения равна 100%.
4. Необходимо составить рейтинг претендентов на увольнение, на тот случай, если к моменту принятия решения основные претенденты попадут в категорию лиц, имеющих иммунитет от сокращения, были иные кандидатуры. Также, в случае, если кто-то уволится сам или уйдет в декретный отпуск или отпуск по состоянию здоровья, необходимо пересмотреть цель, потому что в данном случае организации, возможно, нет смысла сокращать двоих или вовсе кого-либо.
5. Цель соответствует прочим целям организации, в связи с модернизацией последней в сфере автоматизации и информатизации определенных бизнес-процессов.
Для выполнения цели разумно ее разбить на подцели. Для более наглядного представления, составлено дерево решений (рисунок 1).
Рисунок 1 – Дерево целей для принятия решения по задаче
В качестве критериев, которые будут использоваться для определения того, в каком объеме была достигнута цель, поставленная перед руководителем отдела, будут выступать следующие пункты:
1. Сокращение отдела было проведено согласно исходящей задаче (численность отдела была уменьшена на 2 чел.).
2. Выбранные руководителем кандидаты были определены результатами составленного рейтинга кандидатов на сокращение.
3. Данное решение не нарушает норм трудового законодательства, не противоречит общим целям организации и нормам этики и морали.
В качестве методов принятия решений, которые будут использоваться в данной работе, были приняты: декомпозиция проблемы, экспертных оценок, попарного сравнения, ранжирование.
Как было определено ранее, поставленная конечная цель состоит из нескольких более простых целей, что позволяет применить метод декомпозиции проблемы (разбиения сложных задач на более простые).
Условий задачи недостаточно для применения математических методов, поэтому в качестве критериев оценивания будет выступать субъективное суждение руководителя, что является методом экспертного оценивания.
Эксперт — это лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертное оценивание (экспертизу). Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:
● формулировка цели экспертизы;
● построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
● формирование экспертной группы;
● определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
● проведение экспертизы;
● обработка и анализ, ее результатов;
● повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
● формирование вариантов рекомендаций.
При проведении экспертиз используются экспертные оценки.
Метод попарного сравнения является общим методом сравнения, позволяющим выбрать того претендента, который наберет наибольшее или наименьшее число очков, что является более совершенным методом экспертного оценивания. Парное сравнение — это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. Здесь не нужно, как при ранжировании, упорядочивать все объекты, необходимо в каждой из пар выявить более значимый объект или установить их равенство.
Методика попарного сравнения работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала.
Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере).
Попарное сравнение можно проводить при большом числе объектов, а также в тех случаях, когда различие между объектами столь незначительно, что практически невыполнимо их ранжирование.
При использовании метода чаще всего составляется матрица размером nxn, где n – количество сравниваемых объектов.
Таблица 3.