Элементы матрицы Мак-И-Маккензи

 

 

Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,

где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

 

 

5. Стратегии роста: матрица Ансоффа; матрица внешних приобретений; новая матрица БКГ.

Матрица Ансоффа (матрица товар - рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

  Существующий продукт Новый продукт
Существующий рынок Концентрация рынок Развитие продукта
Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок) Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок) Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

  • обслуживаемые группы покупателей;
  • потребности покупателей;
  • технология, используемая при разработке и производстве продукта.
рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Матрица внешних приобретений
Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производствен­ной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возмож­ностям (рис. 5.5).

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция  
^ Новые области «Дивергентные приобретения» «Вертикальная интеграция»  
 
 
Область деятельности  
«Конвергентные приобретения» «Горизонтальная интеграция»  
Сходные области  
 


Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

^ Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

^ Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты­вающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней дея­тельности, добивается синергетического эффекта и расши­рения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприя­тия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникатив­ных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

^ Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей ста­дии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями пос­ледующей стадии производственной цепи, имея в виду обес­печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу­чение своих потенциальных потребителей.

^ Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон­троль или поглотить определенных конкурентов для увели­чения доли в привлекательных областях рынка и обеспече­ния лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкую политику цен;

• активную рекламу и стимулирование.

Новая матрица БКГ
Рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, при­нимаемых с учетом двух показателей: |

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы­та», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз­ненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство­вания).

Эффект издержки/объем

 

Высокий Низкий  
Сильный «Специализированная деятельность» «Фрагментарная деятельность»  
 
 
Эффект дифференциации товаров  
 
«Концентрированная деятельность» «Бесперспективная деятельность»  
Слабый  
 
 

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы­сокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай — это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

^ Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых направ­лений.

 

6. Конкурентные стратегии: общая конкурентная матрица; модель конкурентных сил; матрица конкурентных преимуществ; Модель реакции конкурентов.

 





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.


ТОП 5 активных страниц!

...