Прогнозирование динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития рекомендуется проводить, используя метод стратегического управления - «сценариев будущего ».
Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
Возможна разработка двух типов сценариев.
Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.
Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего » всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
Известно, что до последнего времени методологию " сценариев будущего " использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.
В таблице представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.
Таблица – Алгоритм разработки «сценариев будущего»
| Этапы | Содержание |
| 1. Установление предмета исследования и его структурирование | Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования. |
| 2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование | Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей. |
| 3. Определение тенденций развития | Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием. |
| 4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего | Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности. |
| 5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий | Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих событий. |
| 6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь | Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации. |
| 7. Перенос сценария на практическую основу | Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты). |
В параграфах 4.1. и 4.2. нами была определена база для первых трех этапов в данной последовательности. Для прогнозирования динамики развития предприятия необходимо уделить особое внимание четвертому и пятому этапам, т.е. определить форму интерпретации разрабатываемых сценариев.
В теории экономического прогнозирования разработаны ряд показателей, применяемых для оценки динамики развития предприятия. Остановимся на них более подробно.
Интенсивность развития (Ир) – показатель динамики развития предприятия на период около года (в условиях относительной стабильности). Ир выражается в процентах и является показателем динамики развития предприятия внутри отрасли. За 100% принимается отсутствие динамики в развитии предприятия. Ир > 100% интерпретируется как стабильный процент роста предприятия за определенный период. Ир < 100% означает отставание в развитии предприятия по отношению к отрасли в целом.
Коэффициент внутренней конкуренции (Икр) – показатель динамики развития предприятия (по отношению к динамике развития всей отрасли). Икр выражается в процентах и вводится для расчета относительной величины изменений, произошедших на предприятии.
Оценочные показатели состояния предприятия: фактор экономической устойчивости (N), фактор гибкости управления (M), фактор внешней среды (P). Перечисленные показатели всегда больше 0 и стремятся к 1 (но могут быть больше 1). Показатели вводятся для оценки как наиболее слабых, так и наиболее сильных мест в деятельности предприятия.
Фактор экономической устойчивости включает следующие показатели:
Качество основных фондов и оборудования (возраст, соответствие современным требованиям, нужно ли обновлять и в каком объеме, стоимость эксплуатации, включая стоимость обслуживающей рабочей силы, уровень загрузки и, соответственно, рентабельность по фондам и пр.);
Конкурентоспособность выпускаемой продукции (насколько востребована выпускаемая продукция, её конкурентоспособность по отношению к продукции конкурентов, эластичность спроса на продукцию в условиях кризиса, внутренняя конкурентоспособность – рентабельность по отношению к себестоимости, дальнейшие перспективы);
Финансовое состояние предприятия – внутренний показатель (наличие средств или других источников получения сырья и материалов, наличие или отсутствие задолженностей перед бюджетом, поставщиками и персоналом, возможность реструктуризации такой задолженности, объем «живых денег» в финансовых потоках, отношение объемов продаж к объемам выпускаемой продукции, наличие или отсутствие больших непроизводственных расходов, в т.ч. социальной сферы и пр.);
Финансовое состояние предприятия – внешний показатель (участие в государственных программах или прямое финансирование, возможность получения дешевых кредитов, наличие внешних инвесторов и оценка выполнения инвестиционных программ, доля экспорта и валютной составляющей в доходах, соответственно, доля валютной составляющей в расходах – сырье, упаковка, другие материалы, надежность партнерских финансовых институтов);
Величина и управляемость предприятия (количество работающих, количество дочерних/холдинговых предприятий, региональное распределение, уровень контроля за подразделениями);
Степень влияния на рынке (возможность создавать и пользоваться особыми конкурентными преимуществами).
Фактор гибкости управления (менеджмент) включает следующие показатели:
- квалификация топ-менеджмента;
- качество персонала;
- эффективность продвижения;
- качество организации производственного процесса;
- управление финансами.
Фактор внешней среды включает следующие показатели:
- известность во властных структурах;
- известность среди СМИ;
- известность среди потребителей;
- репутация во властных структурах;
- репутация в СМИ;
- репутация в глазах потребителей.
Кризисный барьер (КБ) – обобщенный показатель оценки отрасли. Показатель вводится для удобства сравнительной интерпретации оценочных показателей состояния предприятия. При благоприятном развитии ситуации КБ должен быть меньше составляющей оценочных показателей.
Коэффициент кризисоустойчивости (Кк) – показатель, на основании которого выстраивается диагностическая модель. Коэффициент всегда больше 0. Кк = 1 означает отсутствие изменений ситуации на предприятии в определенный период. Кк > 1 означает улучшение положения предприятия. Кк > 1 означает высокую кризисоустойчивость предприятия, Кк < 1 – низкую кризисоустойчивость, общую деградацию предприятия.
Методика расчета коэффициента кризисоустойчивости.
1. Показатель интенсивности развития (Ир) рассчитывается по следующей формуле:
(4.15.)
где дельта Vпп – рост объемов продаж предприятия;
дельта Vпо – средний рост объемов продаж по отрасли в целом.
2. Показатели деятельности предприятия рассчитываются на основе экспертных оценок и характеризуют реальную ситуацию на предприятии.
Пусть N – экономический фактор деятельности предприятия,
M – фактор гибкости управления,
P – фактор внешней среды, репутация.
Для оценки каждого фактора по десятибалльной шкале, где «0» - неудовлетворительно, «10» - отлично, присуждается оценка всем частным показателям. Количество оцениваемых показателей для N, M и P неодинаково, поэтому для N количество показателей обозначим «n», для M – «m», для P – «p». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для N – «a1…an», для M – «b1…bm», для P – «c1…cp».
Помимо оценок каждому из показателей присуждаются весовые коэффициенты (их значение примем от 0 до 1), означающие удельный вес конкретного частного показателя в деятельности предприятия в целом. Весовые коэффициенты являются константными для отрасли. Суммы удельных весов частных показателей определяет удельный вес факторов N, M и P в деятельности предприятий, при этом суммы весов могут быть больше 1.
Примем для N веса показателей «x1…xn», для M – «y1…ym», для P – «z1…zp». Тогда:
(4.16.)
где X, Y и Z - первичное весовое значение факторов N, M и P.
Для определения действительного значения весовых коэффициентов частных показателей и удельного веса факторов N, M и P, предусмотрена методологическая процедура распределения удельных весов между факторами деятельности предприятия, описанная выше. Если мы принимаем деятельность всего предприятия в целом за 100%, то сумма значений удельных весов факторов N, M и P должна быть равна 100%.
При абсолютно безошибочном присуждении весов, должны быть верны следующие отношения: весN/весM = X/Y, весM/весP = Y/Z, и т.д. Имея ввиду, что вероятность ошибок присуждения весовых коэффициентов частным показателям деятельности предприятия достаточно высока (оценивая предприятие в целом, удельные веса факторов присуждаются по отношению к общему процессу деятельности предприятия; при оценке частных показателей веса присуждаются в соответствии с иерархией внутри факторов), вводятся дополнительные коэффициенты при весах, нивелирующие ошибку присуждения, которые обозначаются соответственно: для N - "kx", для M - "ky", для P - "kz". Если верно, что весN =KxX, весM = KyY, весP = KzZ, тогда Kx=весN/X, Ky=весM/Y, Kz=весP/Z.
Для удобства исчисления дополнительных коэффициентов показатели весN, весM и весP делятся на 100%. Окончательные веса частных показателей деятельности предприятия имеют значение, соответственно: для фактора N – «kx x1… kx xn», для M – «ky y1… ky ym», для P – «kz z1… kz zp». Принимая обозначение показателей и форму расчета весовых коэффициентов, получаем значение факторов N, M и P:
Результаты расчета трех факторов деятельности предприятий примут следующий вид:
(4.17.)