Организация внешнеэкономической службы предприятия.

Тема: Организация и управление внешнеэкономической

Деятельностью (ВЭД) предприятия.

План:

1. Планирование ВЭД.

2. Организация внешнеэкономической службы предприятия.

3. Организация и способы поиска зарубежного партнера.

Планирование ВЭД.

Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской дея­тельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана внешнеторго­вой или внешнеэкономической деятельности.

План внешнеэкономической деятельности включает задания-пока­затели по экспорту и импорту (в зависимости от профиля внешнеэко­номической деятельности фирмы) с разбивкой по товарам и видам ус­луг, по странам и регионам в денежном и физическом выражении за определенный период (обычно за год).

Планы внешнеэкономической деятельности, как правило, основы­ваются на специальных маркетинговых программах — предложениях по расширению внешнеэкономической деятельности, указывающих наиболее перспективные внешние рынки, методы их освоения и повы­шения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.

Планы внешнеэкономической деятельности весьма часто сопро­вождаются бизнес-планами проектов развития и совершенствования работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование необ­ходимости привлечения соответствующих средств из внешних источ­ников и доказывается общая эффективность проекта и реальность воз­можности его окупаемости и прибыльности.

Бизнес-план внешнеэкономического проекта п редполагает, как правило, обоснование эффективности разработки, освоения и расши­рения внешних рынков для фирмы. В частности, в нем даются:

t анализ и характеристика рынка для проникновения или усиле­ния рыночной позиции фирмы;

t анализ конкурентов, их сильных и слабых сторон;

t анализ конкурентных позиций своей фирмы (так называемый SWOT- анализ: strengths/weaknesses-opportuni-

ties/threats);

t анализ внешней среды бизнеса: географических, демографиче­ских, организационно-правовых, политических, экономических,

t социально-культурных и других условий рынка проникновения на зарубежные территории и условия для развития данного вида внешнеэкономической деятельности в ПМР.

Далее в бизнес-плане внешнеэкономического проекта указываются:

· характеристика товара, предназначенного к поставке за рубеж;

· местоположение и характеристика предприятия, его производя­щего;

· меры по выводу товара на данный внешний рынок (формирова­ние сбытовой сети, реклама и другие средства стимулирования сбыта, ценовая политика).

Также в нем дается оценка рисков данного проекта, приводится финансовый план по его реализации с указанием средств, выделяемых самой фирмой, и средств, необходимых ей в виде внешних заимствова­ний, рассчитывается точка безубыточности внешнеэкономического проекта.

Организация внешнеэкономической службы предприятия.

Производственное предприятие может осуществлять внешнеэкономи­ческую деятельность через посредников (отечественных или зарубеж­ных), а также напрямую, самостоятельно.

С учетом специфики ПМР возможны два варианта организации внешнеэкономической деятельности предприятия: создание внешне­торговой фирмы или образование отдела внешнеэкономических свя­зей в рамках действующего аппарата управления предприятием. При этом организация ВЭД предприятия классифицируется по следую­щим показателям.

1. По видам (функциям) внешнеэкономической деятельности. Как правило, такую структуру имеют небольшие по размерам фирмы, ра­ботающие с узким товарным ассортиментом на небольшом числе зару­бежных рынков и сегментов, отличающихся определенной однородно­стью, стабильностью и незначительной емкостью.

Такая структура подходит для фирм, производящих стандартные, неиндивидуализированные товары, которые не требуют значительной модификации, в зависимости от различного предъявляемого к ним на любых зарубеж-

ных рынках спроса, а также не являются объектом ак­тивного воздействия научно-технического прогресса и т. д.

Такой тип структур имеет ряд недостатков:

t отсутствие специальных подразделений по видам товаров за­трудняет управление процессом разработки нового товара, за­медляет инновацию;

t отсутствие специальных подразделений по зарубежным рынкам приводит к замедлению реакции на изменение спроса в других странах.

2. По товарно-отраслевому принципу. Такую структуру имеют фирмы, выпускающие и/или экспортирующие продукцию широкого ассортимента с различной технологией изготовления, коротким жиз­ненным циклом, со значительной степенью инновации и специализи­рующиеся на небольшом числе динамично развивающихся зарубеж­ных рынков однородного характера.

Недостатки такой структуры:

t чрезмерная технологическая ориентация при поставке товаров за рубеж;

t трудности поиска и выхода на новые рынки сбыта; сложность проведения комплексной региональной политики;

t утяжеление структуры за счет многочисленных товарных отде­лов;

t усложнение общего стратегического управления.

3. По географическому принципу. Такая структура имеет наиболь­шее распространение при организации внешнеэкономической де­ятельности. Она позволяет координировать и дифференцировать рыночную стратегию фирмы, добиваться чуткого реагирования на изменение среды и характера спроса на зарубежных рынках и своев­ременно адаптировать поставляемые на них товары. Такая структура подходит для фирм, продающих однородные товары с однородными требованиями со стороны потребителей на различных зарубежных рынках, способных взаимозаменять и/или дополнять друг друга. То­вары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры и спроса и отличаться сезонностью продаж. Они долж­ны продаваться через широкую сбытовую сеть посреднических орга­низаций.

Такая структура не лишена и определенных недостатков. Она при­вносит децентрализацию и дублирование ряда функций в управлении, снижает координацию внешнеэкономической работы по товарам и функциям, неэффективна для наукоемких товаров и услуг и для фирм с широким номенклатурным рядом продаваемых за рубеж товаров.

Матричная структура построения в большей степени связана с построением центральных служб управления внешнеэкономической деятельностью. Отличаясь определенной консервативностью, матрич­ная структура в меньшей степени способна обеспечить мобильную адаптацию к новым условиям развития зарубежных рынков.

При построении организационной структуры управления внешне­экономической деятельностью в фирме, как правило, происходит ком­бинирование различных типов и формирование уникальных, ориги­нальных структур управления, отвечающих условиям деятельности на внешних рынках именно данной фирмы, именно на данном рынке и именно с данной продукцией.

Основные принципы построения организационной оптимизации:

t гибкость, мобильность и адаптивность системы организации внешнеэкономической деятельности чаще всего достигаются за счет так называемых временных рабочих групп или групп по проекту, создаваемых из числа сотрудников различных подраз­делений для решения текущей актуальной задачи развития внешнеэкономи-

ческой деятельности и подлежащих расформи­рованию по завершении проекта и выполнении задания;

t относительная простота структуры, позволяющая четко постро­ить организационную схему управления и не допускающая дуб­лирования функций, нарушения и усложнения логичности го­ризонтальных и вертикальных связей;

t соответствие специфике ассортимента товаров, занятых во внеш­неэкономической деятельности. Так, организа-ционная структура управления внешнеэкономической деятельностью фирмы, зани­мающейся строительством за рубежом хозяйственных объектов, будет отличаться от структуры фирмы, занимающейся поставка­ми за границу леса;

t соответствие специфике внешних рынков. Если число зарубеж­ных рынков велико, но они могут быть однородными по груп­пам стран, мы будем иметь дело с одним типом построения организационной структуры управления, а если число рынков неве­лико — то с другим.