| Руководство по самостоятельному изучению учебных материалов | Учебный материал по дисциплине размещен на соответствующей странице в СДО. Работа по изучению дисциплины «Планирования и проектирования организации» включает: 1) изучение теоретического учебного материала (краткий конспект лекций); 2) ответы на вопросы для самоконтроля (в конце каждого конспекта); 3) прохождение тематического тестирования; 4) сдача зачета (тестирование), экзамена. Каждая тема учебного курса представлена конспектом лекций. В конце каждой темы приводится перечень вопросов к теме, ответы на которые позволят Вам осуществить мониторинг и закрепить полученные знания. Самостоятельное изучение учебных материалов рекомендуется проводить до начала учебных занятий, чтобы иметь возможность задать преподавателю вопросы по сложным моментам. Действия студента при возникновении вопросов как учебного, так и организационного плана. 1) обратиться лично к преподавателю по телефону, электронной почте; 2) обратиться к сотрудникам ИДО (по организационным вопросам) |
| Руководство по участию в учебных занятиях | Не предусмотрено |
| Руководство по выполнению контрольной/ курсовой работы | Не предусмотрено |
| Руководство по прохождению итогового контроля | Условия допуска к аттестации: прохождение тематического тестирования по соответствующим темам. Форма проведения аттестации по дисциплине: Итоговое тестирование Вопросы для подготовки к зачету и глоссарий предложены на странице дисциплины в СДО. |
ТЕМА №1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
План лекции:
1.1 Определение понятия, сущность плана, цели, задачи и этапы планирования.
1.2 Виды плана.
1.3 Организация планирования на предприятии: миссия фирмы; планирование рынка сбыта; планирование целевых сегментов рынка.
1.4 Принципы планирования по А. Файолю и общеэкономические принципы в современной практике планирования.
1.5 Методологии и методики планирования.
1.6 Стратегическое планирование как гарант успешного будущего развития предприятия.
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.
Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью и сущностью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.
Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.
План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль. Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах. Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.
Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.
В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования. Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.
Методология, методика и технология плановой деятельности на предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.
Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.
задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые органи-зационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность произ-водства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в ад-министративных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.
Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.
Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем: формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:
1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;
3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.
Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.
Принципы и методы планирования
Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все при-нятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:
- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;
- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректи-ровки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.
В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.
1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты эко-номической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим измене-ниям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.
2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.
3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.
4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.
5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.
6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.
7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
8. Ранжирование объектов планирования по их важности.
9. Вариантность планов.
10. Сбалансированность планов.
11. Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента.
12. Адаптивность планирования.
13. Преемственность стратегических и тактических планов.
12. Социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности, социальному развитию).
13. Обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления.
14. Автоматизация системы планирования.
15. Обеспечение достижимости плановых показателей.
16. Осуществление контроля на всех этапах планирования.
«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П. Друкер).
«Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела» (Ф. Бэкон).
Стратегия – это определение основных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (А.Чандлер, признанный «отцом» стратегического планирования).
Известный ученый в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» (Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2009). Рассматривая в своих трудах особенности процесса разработки стратегии развития в бизнесе, он отмечает:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска, что предполагает сосредоточение внимания на определенных участках и исключение из поля зрения несовместимых со стратегией возможностей.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому при разработке стратегии приходится использовать достаточно обобщенную, неполную и неточную информации о различных альтернативах.
5. Необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии в случае появления более точной информации.
В современных условиях стратегию следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.
Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна:
синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;
ориентировать на достижение не одномоментных задач, а основных, главных целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней и внутренней среды, знания, умения, навыки и опыт всего коллектива предприятия. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) - соответствующие руководители и ответственные исполнители;
быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.
В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию могут быть только рекомендательными независимо оттого, кто их утвердил. Поэтому, по какой методике обосновывать стратегическое управленческое решение - определяет менеджер. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта повторяются многократно, принося инвестору убытки, в сотни и даже тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.
Примерный состав « Стратегии фирмы » как комплексного планового документа предлагается следующий:
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание фирмы.
4. Стратегия повышения конкурентоспособности.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия комплексного развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план фирмы.
10. Стратегия международной деятельности фирмы.
11. Стратегия развития системы менеджмента
12. Организация реализации стратегии фирмы
13. Приложения.
2. Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии фирмы». В нем должны быть освещены следующие вопросы:
• значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
• имидж, фирмы, полученные ею дипломы, призы и т гг. на международных конкурсах, выставках и т. п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;
• основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
• показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;
• основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу,
• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;
• факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов «Стратегии фирмы».
3. В разделе «Описание фирмы» должны быть раскрыты следующие вопросы:
• миссия и цели фирмы;
• организационно-правовая форма;
• особенности устава;
• связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
• организационная структура фирмы;
• характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
• технико-экономические показатели деятельности за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.
4. В разделе «Стратегия повышения конкурентоспособности» должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:
• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;
• функции и задачи отдела маркетинга;
• технология и результаты стратегической сегментации рынка,
• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы,
• стратегии охвата рынков;
• стратегии разработки новых товаров;
• выбор ресурсной стратегии;
• выбор методов и способов распространения товаров;
• стратегии стимулирования сбыта товаров;
• выбор стратегии рекламы товара;
• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
• нормативы конкурентоспособности товаров.
5. В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы» должно быть описание следующих вопросов:
• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
• анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
• анализ раздела "Стратегия конкурентоспособности";
• выявление конкурентных преимуществ фирмы;
• выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
• адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.
6. В разделе «"Стратегия обновления выпускаемой продукции»:
• результаты экспертизы раздела "Стратегия конкурентоспособности";
• построение дерева эффективности товаров фирмы;
• стратегия повышения качества товаров;
• стратегия ресурсосбережения на фирме;
• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
• описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
• технико-экономическое обоснование инвестиционной привлекательности проектов, их согласование.
7. В разделе «Стратегия развития производства»:
• анализ организационно-технического уровня производства;
• анализ социального развития коллектива;
• анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;
• анализ стратегий развития производства;
• анализ организационной структуры фирмы;
• анализ параметров входа системы и ее выхода;
• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
• технико-экономическое обоснование прогнозов;
• согласование «Стратегии развития производства».
8. В разделе «Стратегия обеспечения производства»:
• анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов обеспечивающей подсистемы, организация обеспечения производства всем необходимым;
• налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
• выявление новых требований производства ко входу системы;
• разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими документами, информацией;
• технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой «Стратегии обеспечения производства».
9. В разделе «Стратегический финансовый план фирмы»:
• экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
• экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
• обоснование и согласование «Стратегического финансового плана фирмы».
10. В разделе «Стратегия международной деятельности фирмы»:
• стратегические цели экспортера;
• стратегические цели импортера;
• прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
• обоснование и согласование «Стратегии международной деятельности фирмы».
11. В разделе «Стратегия развития системы менеджмента»:
• анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
• выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
• обоснование и согласование «Стратегии развития системы менеджмента».
12. В разделе «Организация реализации стратегии фирмы»:
• анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямой отчетности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
• обоснование и согласование раздела «Организация реализации стратегии фирмы».
В Приложениях «Стратегии фирмы» рекомендуется включать следующие материалы:
• характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия конкурентоспособности");
• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
• исходные данные для расчетов;
• пояснительные записки и другие материалы.
Стратегический маркетинг тесно связан с процессом управления продукцией предприятия. Очень редко фирма производит один вид товара. Обычно в производственную программу предприятия входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны друг с другом или нет. Возможны следующие варианты выпуска фирмой различных товаров:
товары, связанные друг с другом;
основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров;
товары, связанные одной технологической цепочкой;
товары, абсолютно не связанные друг с другом.
В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержанием бизнес-портфеля фирмы. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на Стратегические бизнес Единицы (SBU). Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме около SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники).
Если рассматривать идеальный вариант, то, SBU – это одно подразделение в рамках одного предприятия, которое отвечает за конкретный товар или товарную группу и будет иметь определенную миссию (рынок), ответственного менеджера, наделенного полной ответственностью за объединение всех функций в одну стратегию, а так же собственную конкурентную политику, и должно планироваться независимо от других производственных подразделений.
Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей, одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию, определенных конкурентов. Сочетание SBU в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития бизнес - портфеля фирмы.
Выбор маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов. Прежде всего, выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды. И на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха.
Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий предприятия. Далее разрабатывается базовая стратегия, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании на всех уровнях (от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений, через уровни стратегических хозяйственных подразделений, каждое из которых состоит из ряда линий продуктов; до уровня линий продуктов, где каждая линия рассматривается как портфель из нескольких продуктов).
Анализ портфеля подразделений компании - последняя ступенька перед принятием решений о выборе маркетинговых стратегий, специализации и размещении производства. Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктных рынков, а также доступных технологий. На уровне SBU рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок. На уровне продуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов. Результаты всех направлений данного анализа взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.
Существует четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:
1. Стратегия проникновения на новые товарные рынки (product-market penetrateon) требует наибольшей концентрации ресурсов, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенных географических рынках новые продукты и услуги.