Техники и технологии управления конфликтами

Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, напри­мер, использование структурных методов, т. е. опора на потен­циал, заложенный в самой организации с определенным соста­вом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направ­лениях:

1. Разъяснение задач и требований к деятельности ка­ждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполне­ния функциональных обязанностей, критериев оценки резуль­тата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответ­ственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает ин­формацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

2. Использование координационных и интеграцион­ных механизмов:

— установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация прин­ципа единоначалия);

— установление полномочий по принятию решений и орга­низации информационных' потоков;

— использование служб с межфункциональными обязанно­стями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей (например, если ме­жду отделами одного управления возникают раздоры и кон­фликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать ре­шения в интересах всею коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы упра­вления компании ЗМ — см. М.В.Грачев, 1993).

4- Установление содержания системы вознагражде­ний. Вознаграждение как метод управления конфликтной си­туацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений пре­дусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), кото­рые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведе­ния вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение реального предмета (источника) кон­фликта, подведение одной из конфликтующих сторон под от­каз от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужден­ное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных приемов, используемых ме­неджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и кон­фликтов, можно отнести:

— внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отно­шений (в том числе и эксцентричных);

— уважительное отношение, доброжелательность, терпи­мость, самоконтроль;

— отвлечение или переключение внимания в случае повы­шенной эмоциональности;

— уменьшение социальной дистанции;

информирование о своем состоянии, вызванном сообще­нием собеседника, понимание его самочувствия;

— обращение к фактам, проверка реальностью;

— обращение за советом, обещание помощи.

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее за­являют о себе новые технологии, например, в конфликтоло­гии медиация,2 направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии — специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредни­ки-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования кон­фликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существова­ния оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и нали­чия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых инте­ресов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих пра­вил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохра­нение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и пе­реговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

— кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;

— что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонен­тов, каковы их притязания и причины конфронтации;

— на какой стадии находится конфликт (его история), пред­принимались или нет попытки урегулирования (если — да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

— каковы различия между интересами, проблемами, позици­ями и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. По­сле такой, предварительной, оценки конфликта делается вы­вод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что по­беда достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный про­цесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содер­жанием работы на каждом из трех возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:

— встреча с каждой стороной;

— предварительная оценка конфликта;

— разработка повестки дня переговоров;

— проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

— привлечение всех сторон, включенных в конфликтную си­туацию;

— обсуждение повестки дня переговоров;

— принятие соглашения по процедурным вопросам;

— поочередное слушание каждой стороны;

— вычленение интересов, проблем, предложений;

— раздельное слушание сторон (кокусы);

— расчленение проблемы;

— подведение к первому предложению;

— выдвижение альтернатив;

— работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиля­ция» чувств;

— поиск подходов к соглашению, формулирование предло­жений;

— выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

— выработка соглашения, его проверка на реальность, при­нятие и подписание;

— принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направле­ний используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологиче­ской устойчивостью, развитой коммуникативностью, определен­ными характеристиками интеллекта, креативностью, специаль­ными техническими навыками и опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов — явле­ние, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными зна­ниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внед­ряемого в практику не только менеджмента, но и других про­фессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использо­вания данного вида подготовки достаточно полно отражен в ра­ботах отечественных и зарубежных исследователей (Л. Н. Пет­ровская, 1977; 1989; С. И. Емельянов, 1985; 1991; В. П. Захаров, Н.Ю.Хрящева, 1989; Ю. И. Макшанов, 1993, 1997; Е.В.Сидо­ренко, 1995; К. Левин, 1948; А. Бандура, 1969; М. Форверг, 1979).

Овладение техниками и технологиями деятельности менед­жера как медиатора осуществляется в ходе специальных тре­нингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекоменда­ции, регламентирующие поведение менеджера (посредника, ме­диатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают кон­структивность переговоров:

• Конфликтующие стороны принимают менеджера и дове­ряют ему ведение процесса, переговоров.

• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлечен­ным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержа­ния.

• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистич­ности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, вы­ясняет проблему. Стороны принимают решение под его руко­водством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересе­чения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «под­няться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельно­сти позволяет ему успешно справляться с возникающими меж­личностными осложнениями, повышая тем самым свой автори­тет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи кон­фликтных отношений в организациях выходят за пределы воз­можностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).