Э. Атос. К поисках эффективного управления 11 глава

4.2. ВОСПРИНИМАЯ ДРУГ ДРУГА

Воспринимая друг друга, более всего следует помнить об ошибках, подстерегающих нас на этом пути. Конечно, вы можете пройти специальный тренинг или еще каким-то образом научиться по внешнему облику делать доста­точно верные умозаключения о сущности того или иного человека. Л. Якокке, например, в этом отношении повезло. Будучи студентом, он наряду с инженерными и экономи­ческими дисциплинами изучал еще и поведение душевно­больных людей, посещая психиатрическую клинику.

«Что движет этим парнем? Как решает вот эта жен­щина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз болезни.

В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я мо­гу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним» (Якокка, 1990. С. 48). Умение для менеджерской деятельности, безусловно, чрезвычай­но полезное.

Впрочем кому-то, может статься, вовсе не обязатель­но осваивать искусство межличностного восприятия. Ведь есть же, и вы наверняка с ними встречались, великолепные, что называется от Бога, житейские психологи.

И все же некоторые специальные познания в рас­сматриваемой области не повредят. Во-первых, далеко не все из нас наделены способностью проникать в души собеседников, а во-вторых, научиться этому не так-то про­сто. Да и много ли нам известно мест, где нас ожидают действительно квалифицированные учителя?

Поэтому не мешает иметь в виду ряд факторов, спо­собных влиять на адекватность нашей оценки другого человека, содействуя в тех или иных случаях формирова­нию искаженного представления о нем. Конечно, знание их не гарантирует того обстоятельства, что мы обяза­тельно станем искусными «душеведами», но по крайней мере способно уберечь нас от поспешных умозаключе­ний и последующих неверных практических шагов.

Итак, о каких же факторах межличностного позна­ния пойдет далее речь? Скажу сразу на исчерпывающий их перечень я не претендую. Читатель найдетего скорее в ряде специальных публикаций по проблематике меж­личностного познания (см., например: Бодалев, 1982, Крижанская, Третьяков, 1990; Психология межличност­ного познания, 1981; Трусов, 1980; Шибутани, 1969). Я же свою задачу вижу в том, чтобы обратить внимание в основном на те факторы, которые, пожалуй, наиболее сильно отражаются не только на нашем восприятии (и оценке) другого человека, но в конечном счете — на характере отношений с ним.

Начнем с первого из рассматриваемых здесь факто­ров — житейских стереотипов, т. е. всевозможных по­пулярных представлений, складывающихся у нас совер­шенно стихийно под влиянием бытующих в обиходе мнений, на основе собственного житейского опыта и здравого смысла, а иногда и почерпнутых из каких-либо устаревших психологических теорий или псевдонаучной литературы. Как правило, мы не задумываемся над их обоснованностью, мерой соответствия положениям со­временной науки, а неосознанно руководствуемся ими в своих оценках окружающих людей.

Вот пример «работы» подобного рода стереотипов, описанный А. А. Бодалевым: «Из 72 опрошенных… девять человек заявили, что люди с квадратными подбородками обладают сильной волей, семнадцать человек сказали, что люди с большим лбом — умные, три человека полагали, что люди с жесткими волосами имеют непокорный характер, четырнадцать человек считали, что полные люди обладают добродушным характером, два человека сказа­ли, что толстые губы свидетельствуют о большой сексуальности. Пять человек утверждали, что люди ниже сред­него роста всегда отличаются властностью, энергией, большим желанием командовать. Один человек написал, что люди с близко посаженными друг к другу глазами очень вспыльчивы. Пять человек убеждали нас, что кра­сивые люди всегда или глупы, или большие себялюбцы. Двое утверждали, что если у человека большой рот, «вла­делец» его шутник и насмешник, а если у него тонкие, бескровные губы, он — ханжа и ему присуща скрыт­ность» (Бодалев, 1982. С. 118).

К цитированному примеру добавлю только, что со­гласно материалам очень многих исследований красивым (по принятым в западной культуре стандартам) людям окружающие приписывают, как правило, гораздо больше позитивных личностных черт, чем некрасивым или «обыкновенным» (см.: Крижанская, Третьяков, 1990).

Совершенно очевидно, что если в своих суждениях о другом человеке руководствоваться подобными стереоти­пами, легко не тольковпасть в заблуждение относительно его сущности, но в целом ряде случаев попросту испор­тить отношения с ним. Следовательно, оценивая другого человека, не стоит спешить с окончательным выводом и очень полезно задаться вопросом относительно делаемых умозаключений, проверяя, не подвержены ли они, в част­ности, влиянию какого-либо житейского «штампа».

Обратимся теперь к другому важному фактору межличностного восприятия — установке. Ее эффект был продемонстрирован экспериментально еще более сорока лет назад известным американским психологом Г. Келди. Двум группам студентов предлагалось прослушать лек­цию, читавшуюся одним и тем же ранее им незнако­мым лектором (в действительности это был актер, о чем слушатели, понятно, не знали). В одной аудитории лек­тор был заранее представлен студентам как очень сер­дечный, расположенный к людям человек, в другой — как человек весьма холодный, замкнутый. И хотя лекция обеим группам читалась абсолютно одинаково, эффект предлекционной установки сделал свое дело. «Очень сер­дечный», или «теплый» (по терминологии Г. Келли) лек­тор был воспринят слушателями гораздо благожелатель­нее как в чисто человеческом, так и в профессиональном плане, нежели «холодный» лектор.

В практике повседневного общения подобная экспе­риментальная ситуация воспроизводится многократно. Простейший пример. В коллектив приходит новичок, начинает работать. Его никто еще толком не знает, какое-то определенное мнение о нем в коллективе пока что еще не сложилось. И вдруг кто-то из сотрудников, осно­вываясь на первом (а потому поверхностном и, вполне возможно, ошибочном) впечатлении, обнародует свое суждение об этом человеке. Тем самым как бы задается установка на него. И если автора установки пользуется в коллективе авторитетом, его суждение может стать мне­нием коллектива, пусть даже и ошибочным. И пройдет немало времени пока восторжествует истина, обнару­жится, что человек этот вовсе не таков, как показалось, что он гораздо лучше, словом, изменится мнение коллек­тива о нём. Но все это будет, увы, потом.

Отсюда нехитрый совет: не торопитесь делать свои суждения о людях достоянием окружающих, особенно если оцениваемых людей вы плохо и мало знаете. Легко, навесить ярлык, но гораздо труднее, как показывает жизнь, избавиться от него.

Следующий заслуживающий внимания фактор меж­личностного восприятия — эмоциональное состояние человека. Известно, что когда у нас на душе радость, весь мир представляется окрашенным в светло-розовые тона, и, напротив, стоит на сердце кошкам заскрести, цветовая гамма вокруг становится уныло серой. Кроме тою, человек может быть чем-то сильно раздражен и оттого зол на весь белый свет. Одним словом, наше эмоцио­нальное состояние является довольно сильным регулято­ром наших мироощущений и, как следствие, отношений к окружающим нас людям, в том числе коллегам по ра­боте. Но всегда ли помним об этом, всегда ли стремимся должным образом контролировать свои эмоции? А ведь они нередко, подобно динамиту, способны взорвать лю­бой психологический климат.

И еще об одной стороне нашей эмоциональной жиз­ни, связанной с межличностным познанием, необходимо здесь сказать, а именно — о зависимости последнего от эмпатии, т. е. способности «проникать в психику другого человека, сочувствовать ему и принимать в расчет его чувства» (Шибутани, 1969. G 139). Специалисты (см.: Берне, 1986; Шибутани, 1969) относят эту личностную особен­ность к числу ключевых детерминантов эффективного че­ловеческого общения. Но ее развитие у взрослого человека представляется мне делом чрезвычайно трудным.

По-видимому, то же самое (в смысле возможностей развития, изменения) можно сказать и о присущей каж­дому из нас так называемой имплицитной теории лич­ности, т. е. сформировавшихся у нас представлениях о роде людском. Очень часто именно сквозь них преломля­ется наше видение другого человека.

Примером имплицитной теории личности, трансфор­мированной применительно к управленческой деятельно­сти, могут служить описанные Д. Макгрегором гипотетические типы воззрения управляющих на «среднего» чело­века. Согласно одному из них, получившему название «те­ории X» (и рассматриваемому часто в качестве аналога ав­торитарного стиля руководства), «средний» человек: а) ис­пытывает отвращение к труду и по возможности его из­бегает; б) нуждается в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия, необходимые для достижения целей ор­ганизации; в) предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и больше всего думает о собственной безопасности (McGregor, 1960. Р: 49-50).

Иной взгляд на работника отражен в другой гипоте­тической конструкции — «теории У» (своеобразном аналоге демократического стиля руководства). Она предпо­лагает, что «средний» человек: а) не испытывает отвра­щения к работе, она для него столь же естественна как игра или отдых; б) побуждается к достижению целей организации не столько внешним контролем и угрозой наказания, сколько прежде всего позитивными стимула­ми, способствующими удовлетворению собственного Я; в) при соответствующих условиях учится брать на себя ответственность и стремится к ней; г) способен к прояв­лению высокой степени воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем (McGregor, 1960. Р. 47—48).

Приведенные выше представления об «организаци­онном человеке» находят, как я уже говорил, воплоще­ние в соответствующих стилях руководства, т. е. моделях организационных отношений. Можно, конечно, дискути­ровать по поводу того, как часто встречаются руководи­тели — приверженцы «теории X». На мой взгляд, многое тут зависит от экономических условий жизни общества.

Понятно, что для высокоразвитой экономики и эффек­тивного менеджмента руководители такого типа неприем­лемы. Там «чрезвычайно трудно найти руководителя, при­держивающегося «теории Икс», ибо там «руководители никогда не нанимают «средних» людей, они работают с живыми личностями» (Кунц, 0'Доннел, 19816. С. 275).

В иной же, диаметрально противоположной эконо­мической ситуации, руководитель с «теорией X» в созна­нии — фигура вполне естественная, я бы даже сказал, законная. Ведь именно экономика казармы и принужде­ния порождает и формирует подобный управленческий менталитет. И его изменение, с моей точки зрения, ре­шающим образом зависит от радикальных преобразова­ний соответствующего экономического базиса

Вернемся, однако, к непосредственному предмету на­стоящего разговора — детерминантам межличностного познания. Какие из них еще следовало бы упомянуть в контексте обсуждаемой здесь проблемы?

Прежде всего назову такую личностную характери­стику, как самоуважение. Специальный разговор о ней предстоит несколько ниже (см. гл. 5). Здесь же только отмечу, что самоуважение есть некая обобщенная самоо­ценка личности, отражающая уровень собственного достоинства человека, его отношение к себе, принятие им себя и как профессионала, и как гражданина.

Бытует мнение, что эгоист — это человек, любящий себя и не любящий других. Однако исследователи чело­веческих отношений придерживаются иной точки зре­ния. «Давно подмечено,— пишет Т. Шибутани,— что тот, кто не любит самого себя, не может любить других. Если человек не считает себя существом, достойным любви, его преследуют мысли о том, что другие чувствуют по отношению к нему; его внимание остается сосрёдоточенным на самом себе. Если он не чувствует себя в безопас­ности, он не в состоянии любить других. Он должен быть подозрителен к каждому, кто признается в таком чувстве, ибо это признание будет звучать неправдоподоб­но. Если другой что-то делает для него, он считает само собой разумеющимся, что тот хочет получить нечто в об­мен; поэтому он не ослабляет своей настороженности. Интересоваться благополучием других даже тогда, когда они не являются источником удовлетворения,— это способность, которая, по-видимому, у некоторых людей так никогда и не развивается. Применяя этот принцип к психотерапии, Роджерс утверждает, что пациент стано­вится все более способным уважать и ценить "других лю­дей по мере того, как у него развивается способность уважать самого себя» (Шибутани, 1969. С. 293).

Целым рядом исследований (см.: Берне, 1986) пока­зано, например, что учителя с низким уровнем самоува­жения, страдающие комплексом неполноценности вслед­ствие профессиональной несостоятельности, весьма аг­рессивно относятся к ученикам, компенсируя тем самым свое личностное неблагополучие. Хотя аналогичного рода данные, касающиеся руководителей, мне в литературе не встречались, рискну предположить, основываясь на соб­ственных наблюдениях, что агрессия в их поведении не­редко является следствием низкой профессиональной са­мооценки — результата вполне осознаваемой или иногда плохо осознанной (но ощущаемой, что называется, кожей) несостоятельности в качестве либо специалиста, ли­бо управленца (а иногда и как исполнителя той и другой роли одновременно).

Таким образом, принятие личностью себя, развитие у нее достаточно высокого уровня самоуважения — гарантия уважительного отношения к другим людям, в частности адекватной (не заниженной) их оценки.

В одной из давних работ по проблематике межлич­ностного восприятия Ф. Фидлером (Fiedler, 1964) было обнаружено интересное различие между более и менее эффективными психотерапевтами. В то время как пер­вые рассматривали своих пациентов как себе подобных, для вторых было характерно оценивание больных как отличных от себя.

Эти результаты позволяют высказать предположение о важности опоры в межличностном познании на прин­цип себе-подобия. Воспринимая другого как подобного себе человека (в смысле переживаний, ожидания достойного к себе отношения и т. д.), мы, естественно, будем, стремиться к большей объективности, не занижая во всяком случае его позитивные качества и не гипертрофируя излишне недостатки, что уже само по себе существенно и для построения общего впечатления о другом, и для выработки соответствующего к нему отношения.

И наконец, хочу обратить внимание читателя на один любопытный эффект межличностного восприятия, способный порой весьма сильно осложнить наши отношения. Я имею в виду так называемый эффект ореола. Суть его, несмотря на несколько необычное название, довольно проста: в нем зафиксирована зависимость восприятия частных свойств человека от влияния, вызывае­мого общим о нем впечатлением. Скажем, отношение руководителя к кому-либо из подчиненных может носить столь доброжелательный характер (как раз вследствйе общего благоприятного впечатления о нем), что любые негативные поступки последнего либо вовсе не будут замечаться шефом, либо он попытается их как-то сгладить, оправдать и т. п. Но вызовет ли это восторг у остальных сотрудников и не послужит ли толчком к возникновению конфликта?

С другой стороны, вполне реальна ситуация, когда в целом неблагоприятное по каким-то причинам отноше­ние к работнику мешает коллегам увидеть в его действи­ях, поступках, позитивные моменты. Опять-таки психо­логическая атмосфера в коллективе рискует накалиться, и, кто знает, он может лишиться трудного, но полезного сотрудника.

Одна из интересных особенностей познания другого человека состоит в том, что мы не только стремимся «проникнуть» в его личность, но и пытаемся объяснить причины его поведения. Чем, к примеру, вызваны успехи одного человека и неудачи другого? Что дает нам основа­ние судить о правильности или ошибочности поступков, решений окружающих нас лиц? Почему действия одних людей кажутся более значимыми и весомыми, нежели действия других?

Ответы на эти вопросы часто сопряжены с разного рода интерпретационными ошибками. Дело в том, что в своих объяснениях наблюдаемых картин мира (и пове­дения его обитателей, естественно) мы, как правило, ис­ходим не из каких-то научных положений, а руковод­ствуемся логикой «человека с улицы». Между тем неко­торые из подобных ошибок таковы, что своими послед­ствиями могут сказаться на наших отношениях с окру­жающими. И, я думаю, стоит хотя бы вкратце остано­виться на некоторых из них¹.

¹ Знакомый с психологической проблематикой читатель, наверное, уже догадался, что речь идет о феномене каузальной атрибуции и сопутствукяуй ему ошибках (см.: Крюканская, Третьяков, 1990; Трусов, 1980).

Ошибка первая. Суть ее в приоритете, отдаваемом нами личностным или ситуационным причинам при объяснении своеобразия собственного и чужого поведения. Например, известно, что нередко мы склонны объ­яснять собственные успехи причинами личностного ха­рактера («я добился успеха потому, что способный, трудолюбивый, целеустремленный и т. д.»), а неудачи — причинами ситуационного характера («я потерпел неу­дачу потому, что обстоятельства так сложились, окружа­ющие ставили палки в колеса, начальник «зажимал» и т. д.»). А вот при интерпретации поведения других людей часто используется совершенно иная логика. Их неудачи мы склонны объяснять внутренними (личностными) мо­ментами («он потерпел неудачу потому, что работает с ленцой, разбрасывается, да и вообще не слишком умен»), а успехи — внешними обстоятельствами («он до­бился успеха потому, что коллектив помог, руководитель поддержал, обстоятельства удачно сложились»).

Нужно ли говорить, что подобная логика рассуждений может явиться источником немалых напряжений во взаимоотношениях людей. А ведь именно ей нередко следуют и руководители, интерпретируя, например, при­чины успехов и неудач своих подчиненных. Причем ри­скну предположить, что упомянутая объяснительная ло­гика более всего характеризует руководителей, придер­живающихся положений известной нам «теории Х».

Ошибка вторая. На этот раз речь пойдет о так назы­ваемой ошибке «ложного согласия». Суть ее в следующем: мы часто полагаем, что так, как думаем мы, думает боль­шинство людей. Эта логика хорошо воспроизведена в сле­дующем эксперименте. Испытуемых попросили выпол­нить следующее задание: в течение получаса носить рекламный значок. Некоторые испытуемые согласились, дру­гие отказались. Затем экспериментатор поинтересовался у тех и других, какой, по их мнению, процент людей посту­пит так же, как они. Согласившиеся полагали, что таких будет 62%, а остальные 38% поступят иначе, т. е. откажут­ся. Несогласившиеся назвали близкие цифры: соответственно 67% и 33% (подробнее об этом см.: Трусов, 1980).

На этот факт, безусловно, стоит обратить внимание. Ведь нередко нам приходится слышать из уст тех или иных руководителей примерно такие выражения: «наш коллектив считает», «по мнению трудящихся нашего коллектива», «работники предприятия поддерживают» и т. д. и т. п. Но если вслед од подобного рода заявлениями не приводятся соответствующие статистические под­тверждения, невольно начинаешь думать об еще одной жертве ошибки «ложного согласия».

Ошибка третья. Таковой является ошибка «нерав­ных возможностей ролевого, поведения». Возникает она по той причине, что порой выполняемая социальная, роль позволяет человеку демонстрировать свои преиму­щества и скрывать недостатки. Например, у экзаменатора гораздо больше возможностей «подать» себя эрудиро­ванным человеком, чем у экзаменующегося. Точно так же и руководитель, проводя, например, собеседование с подчиненным, имеет определенное преимущество в вы­боре выгодного для себя способа взаимодействия, позво­ляющего сочетать строгий контроль с неформальностью поведения. Понятно, что возможности подчиненного в этой ситуации более ограничены.

Обсуждаемая интерпретационная ошибка более все­го способна вводить нас в заблуждение в ситуациях межгрупповых отношений, при ведении переговоров с представителями других организаций и вообще при кон­тактировании с незнакомыми людьми в процессе реали­зации профессиональной деятельности.

Ошибка четвертая. Последняя из рассматриваемых здесь интерпретационных ошибок получила название ошибки «иллюзорных корреляций». Она проявляется в нашем стремлении апеллировать к причинам, которые, что называется, лежат под рукой, т. е. легче припомина­ются, быстрее воображаются. Но при этом очень часто упускаются из вида подлинные причины того или иного явления. В результате делаемый вывод может быть по­верхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения — ошибочными.

Как я уже говорил, мой рассказ о детерминантах межличностного восприятия вовсе не претендует на ис­черпывающую полноту. Для получения последней есть соответствующая (называвшаяся выше) литература. Моя же цель была более скромной — привлечь внимание к ряду факторов, своим негативным влиянием часто спо­собных осложнить наши взаимоотношения в различных ситуациях организационной жизни. Памятуя о них, все же легче избежать всевозможных ошибок и излишних осложнений в процессе «строительства» повседневных человеческих отношений.

4.3. ИСКУССТВО СТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ

Однако одного только умения адекватно восприни­мать и оценивать другого человека для нормального раз­вития последующих отношений явно недостаточно. До­пустим, вы прекрасно ориентируетесь в личности вашего визави, но вовсе не испытываете желания вступать с ним в какие-то развернутые отношения: этот человек вам малоинтересен и вы не видите особого для себя смысла в общении с ним. Ясно, что в таком слуаае первоначальный кратковременный контакт не получит сколько-нибудь серьезного продолжения.

Но ведь очень часто объективные условия ситуации, в которой мы находимся, требуют как раз обратного. Мно­жество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего разрешения предполагает кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отлаженные их взаи­моотношения. Следовательно, от нас требуется готов­ность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же вре­мя приносили нам удовлетворение. Но как прийти к по­добной готовности, каковы пути и средства ее достиже­ния и реализации? Давайте остановимся далее на этих вопросах. Ответ на них дает, как мне кажется, ключи к пониманию интимных механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека не­достаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего необходима уста­новка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Приведу пример такой установки. Иногда, когда ас­пирант готовится к защите диссертации, сведущие люди, советуют ему. «Если тебе будут задавать вопросы, каки­ми бы они тебе ни показались, постарайся настроиться на ответы так, как будто ты только и ждал, чтобы тебя об этом спросили. Покажи спрашивающему, что его вопрос тебе очень интересен и тебе доставляет удовольствие отвечать на него».

Точно такой же совет, я думаю, можно дать челове­ку, собирающемуся выступать на каком-либо совещании или конференция.

Но этим же советом, конечно, несколько трансфор­мировав его, полезно воспользоваться, отправляясь на ра­боту. Руководителю не мешает настроиться на соответ­ствующие отношения с подчиненными, равными по ста­тусу сотрудниками и вышестоящим руководством; рядо­вому исполнителю — на отношения с коллегами и непосредственным начальником. Если вы лектор, настрой­тесь, пожалуйста, на отношения с аудиторией, а если врач, вспомните помимо коллег и о своих пациентах. Словом, необходимо «установить» себя на тех людей, с которыми предстоит иметь дело, памятуя о том, что тем самым вы демонстрируете им готовность и желание общаться, как бы предлагаете себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных от­ношений может быть охарактеризовано, пользуясь выра­жением А. А. Леонтьева, как наша способность к модели­рованию личностных особенностей собеседника (или бо­лее обобщенно — партнера по взаимодействию). Под моделированием в данном случае упомянутый автор имеет в виду понимание мотивов, целей другого человека, его лич­ности как целостного образования (см.: Деонтьев, 1974).

Если названную выше способность перевести на язык повседневного общения, речь главным образом пойдет вот о чем — о нашей способности учитывать интересы людей, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, и прежде всего, конечно, интересы коллег по ра­боте (имея в виду психологический климат именно в трудовом коллективе). Давайте посмотрим, как это вы­глядит на практике.

Мы приходим на работу и нас окружают люди, у ко­торых масса всевозможных проблем. Кто-то озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча, сотрудники, имеющие внуков, с удо­вольствием вспомнят о них, а заядлый автомобилист не прочь посетовать на трудности с запчастями. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Нащупайте ее, и человек откликнется теплотой от­ношения к вам. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющий сердцеви­ну человеческого общения. И если вы хотите, чтобы оно имело продолжение и упрочилось, следуйте весьма уместному в данном случае совету Д. Карнеги: «Говорите о том, что интересует вашего собеседника» (1989. С. 121). Люди, добавлю от себя, весьма ценят ненавязчивое внимание к своим проблемам.

Наряду с моделированием личности собеседника, коллеги по работе полезно почаще ставить себя на его место в тех случаях, когда наши действия, решения в ка­кой-то мере затрагивают этого человека. Иными слова­ми, полезно почаще обращаться к уже известному прин­ципу «себе-подобия».

В связи с этим упомяну об одной ситуации, кажущейся нам весьма безобидной и петому нередко повто­ряющейся в нашей жизни. Многие из нас, обращаясь с какой-нибудь просьбой к друзьям, коллегам, подчинен­ным, не всегда задумываются над тем, насколько она ре­ально выполнима, приятно ли человеку ею заниматься и т. д. Ведь есть люди, которые в силу тех или иных при­чин не могут нам отказать, однако выполнение нашей просьбы сопряжено для них с большими трудностями, моральными и нервными издержками. Так не проще ли всякий раз, обременяя другого какой-то просьбой, постараться представить себя на его месте, с его возможно­стями. И, кто знает, может быть, и не пришлось бы бес­покоить человека.

Выше я отмечал, что, вступая во взаимоотношения с другими людьми, мы как бы «предлагаемся» им в каче­стве партнеров по общению (естественно, добавлю, если мы заинтересованы в общении с ними). Но такого рода «предложение» предполагает с нашей стороны опреде­ленную активность: мы должны создать некоторое (же­лательно, конечно, позитивное) впечатление о себе в глазах наших визави. Иными словами, мы должны соот­ветствующим образом подать им себя. Эта способность «вмешательства» живого объекта восприятия в процесс формирования своего образа у собеседника называется «самоподачей» (курсив мой.— Р. К.) (Крижанская, Третьяков, 1990. С. 64).

В ситуациях повседневного общения самоподача осу­ществляется самыми разными путями: стилем одежды, манерой обращения к человеку с использованием вер­бальных (речевых) и невербальных (мимика, пантомимика и т. д.) средств, демонстрацией своего отношения к нему и т. д.

А. А. Леонтьев выделяет три основых мотива самопо­дачи: 1) стремление к развитию отношений, 2) самоут­верждение личности, 3) необходимость профессиональ­ного плана (см.: Леонтьев, 1974). Но какой бы из этих мотивов ни динамизировал нашу активность в направле­нии к полюсу отношений, в конце концов главное — чтобы они развивались, если опять-таки иметь в виду практику организационной жизни.

Любые отношения, устанавливающиеся между людь­ми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения — о них мы судим не только на основании опросов людей, но и наблюдая их поведение, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. Но последняя не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Если мы хотим, чтобы исходящая от нас информация вызывала к нам расположение со стороны коллег, веро­ятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать дове­рительности наших отношений, но для этого, как пола­гает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необ­ходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий.

Во-первых, рекомендуется стремиться к открытой де­монстрации своих намерений, а это удается далеко не вся­кому. Существует немало людей, склонных к сокрытию истинных причин совершения ими того или иного поступ­ка, в частности, сообщения определенной информации.

Во-вторых, необходимо проявление теплоты и добро­желательности в отношениях с коллегами. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информа­ция будет содействовать росту доверительности.

В-третьих, существен фактор компетентности. На пример, некомпетентный по общему признанию руково­дитель своим сообщением, касающимся каких-то про­фессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие. Гораздо более вероятной реакцией в данном случае бу­дет недоверие.