Вопрос 21.
Управление изменениями.
Таким образом, управление изменениями – это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:
Техническая сторона – цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;
Работа с людьми – это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.
Основные подходы к управлению изменениями
Модель организационных изменений Курта Левина
Курт Левин стал основателем всей дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную модель процесса изменений «размораживание – движение – замораживание». На стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм поведения.
Именно эта концепция заложила основы управления изменениями, и базовые представления о процессе изменений. Однако на сегодняшний день она может выглядеть несколько устаревшей – изменения в ней мыслятся как конечный процесс, в то время как в современном бизнесе фаза «замораживания», если и присутствует в явном виде вообще – в том смысле, что подразумеваются длительно актуальные результаты изменений – то, как правило, вскоре сменяется новыми изменениями.
Модель изменений ADKAR
ADKAR – это очень практически ориентированная модель изменений, описанная в работе «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006. Она ориентирована на работу с изменениями на индивидуальном уровне, и предполагает проведение каждого сотрудника через несколько последовательных состояний: Awareness – осведомленность о необходимых изменениях и понимание их сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire – желание и готовность поддерживать изменения; Knowledge – как именно должны протекать изменения и в чем они состоят; Ability – знания и умения, которые необходимы сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement – позитивное подкрепление изменений.
Яркое достоинство этой модели состоит в том, что она предельно конкретно описывает, как изменения происходят на индивидуальном уровне. Однако организационный уровень изменений в ней почти не затрагивается, поэтому лучше всего использовать модель ADKAR совместно с другими подходами.
Концепция организационного развития (Хьюз, Френч, Белл)
Концепция организационного развития предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование, направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация становится обучающейся.
Такой подход требует вмешательств со стороны специально подготовленных специалистов – консультантов по организационному развитию, «агентов изменений», который, вместо того, чтобы предлагать компании готовые решения, помогает ей в развитии способности самостоятельно решать проблемы оптимальным образом.
Таким образом, подход ориентирован на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения – для этих целей он подходит едва ли не идеально. Что же касается революционных, кризисных изменений, то в подобных случаях может возникнуть необходимость в применении иных моделей.
Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи)
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании».
Суть этого подхода состоит в том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения. При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые можно решить только самыми крайними методами – иными словами, реинжиниринг – это революционный подход к изменениям.
Именно такой подход может стать настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит.
«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир, Нитин Нория)
«Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями сотрудников; главная цель изменений – развитие организационных компетенций и способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения, которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на экономическую результативность.
Обе теории могут применяться вполне успешно, но в разных обстоятельствах. «Теория О» подходит для высококвалифицированного, интеллектуального, креативного персонала, в отсутствие глубинных и срочных проблем, стоящих перед организацией, и в случае, если бизнес требует инновационных, творческих и оригинальных подходов.
Но если требуется незамедлительное решение серьезных проблем, если сотрудники не инициативны и неквалифицированны, а работа в организации рутинна и регламентирована, то «Теория Е» может сработать куда лучше.
Конечно же, напрашивается идея о попеременном применении методов обеих теорий, в зависимости от ситуации, однако это требует большого лидерского и управленческого мастерства, так как неудачные комбинации подходов могут привести к тяжелым последствиям.