Тема 8. Организация исполнения проекта
План:
1) Сущность организации исполнения проекта;
2) Процесс организации исполнения проекта и его составляющие.
Сущность организации исполнения проекта
Планы проекта, зафиксированные в процессе планирования, должны быть выполнены. Для их выполнения привлекаются люди, подразделения и целые организации.
Кроме того, любой проект требует координации (т.к. большое число исполнителей, технологическая сложность, уникальность целей и условий их достижения могут значительно усложнить выполнение проекта).
Организация исполнения проекта – это процессы, применяемые для организации выполнения работ (указанных в плане управления проектом), а также для достижения целей проекта (указанных в описании содержания проекта).
Менеджер проекта организует распределение заданий между исполнителями, привлекает необходимые ресурсы, обеспечивает своевременное финансирование отдельных этапов и работ проекта.
Можно выделить несколько основных групп задач в составе процессов организации исполнения проекта:
1) работу с людьми (с командой, с заказчиком, с заинтересованными сторонами);
2) работу с внешними организациями (с подрядчиками, с разрешительными, лицензирующими и другими органами);
3) работу с информацией (сбор, анализ, распространение и т.п.).
При этом все процессы взаимосвязаны. Выходы одного процесса являются входами другого.
Таким образом, процессы организации исполнения проекта, выполняемые менеджером проекта, обеспечивают выполнение проектных планов, получение продукта проекта и, как следствие, достижение целей проекта.
Координация работ исполнителей и ресурсов – одна из главных задач менеджера проекта. Информирование участников и заинтересованных сторон проекта, управление ожиданиями заказчика также входят в число его первоочередных задач при организации исполнения проекта.
При этом следует учитывать, что в проекте часто происходят изменения, которые влияют на ход исполнения проекта, влекут изменения плана проекта и необходимость дополнительной координационной работы.
Процесс организации исполнения проекта и его составляющие
В общем виде процессы организации исполнения проекта представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Процессы организации исполнения проекта
Набор команды проекта
Целью процесса набора команды проекта является привлечение к проекту специалистов необходимой квалификации и формирование из них рабочей группы (групп) для исполнения работ проекта.
Обычно набор команды проекта осуществляется путем привлечения внешних и внутренних специалистов. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, внутренние специалисты (сотрудники родительской организации) – на условиях полной или частичной занятости.
В случае привлечения специалистов на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, предполагающая двойное подчинение сотрудника (он подчиняется как своему линейному руководителю, так и менеджеру проекта).
В таком случае необходимо определить и зафиксировать степень привлечения (загрузку) исполнителя в проекте (она может быть определена в процентах рабочего времени, либо в рабочих часах, либо иным способом, например сдельно).
В группе исполнителей, привлеченных к проекту, должны быть распределены роли, четко определены зоны ответственности и полномочий. Каждый должен понимать свое место и задачи в группе и проекте в целом. Задачи проекта должны быть согласованы и распределены между исполнителями согласно расписанию проекта.
Одним из важнейших рисков процесса набора команды проекта является нежелание функциональных руководителей выделять на проект лучших специалистов и их попытки уменьшить трудозатраты своих специалистов в работах проекта.
Менеджер проекта, желающий получить квалифицированного исполнителя на проект, часто сталкивается с тем, что этот исполнитель уже задействован в нескольких проектах. Кроме того, на квалифицированном сотруднике как на профессионале обычно лежит высокая степень нагрузки в производственном процессе его подразделения. Руководитель подразделения, понимая, что выведение этого сотрудника из процесса может негативно отразиться на производстве работ подразделения, пытается выделить на проект других, более свободных, иногда менее квалифицированных сотрудников.
В проектно ориентированных организациях эта проблема не столь острая. Руководители подразделений понимают, что их задача – наиболее эффективно использовать свои ресурсы. Они стараются максимально выгодно «продать» своих специалистов в проекты компании.
Результаты процесса
Результатом процесса набора команды должно стать создание группы сотрудников, привлеченных к выполнению работ проекта.
Результирующим документом процесса может стать список специалистов, которые будут привлечены в команду проекта, с указанием их роли и степени загрузки в проекте.
Выбор поставщиков
Большое число работ в проекте выполняется силами внешних исполнителей. Различные исполнители и поставщики могут выполнить работы с различными качеством, стоимостью и в различные сроки.
Целью процесса выбора поставщиков является привлечение к проекту наиболее подходящих внешних исполнителей исходя из требований проекта к качеству, срокам и стоимости этих работ путем конкурентного выявления их из множества претендентов.
Выбор поставщиков часто проводится в виде конкурса (тендера). В случае привлечения поставщиков к выполнению государственного заказа правила проведения тендера регулируются законодательно. Федеральный закон четко определяет сроки, условия и технологию выбора поставщиков. Частные компании могут организовывать конкурс между поставщиками по своим правилам.
Компания – организатор конкурса должна подготовить комплект документации, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета конкурса (торгов), а также о его условиях и процедуре.
При выборе поставщиков могут применяться различные способы оценки их предложений (оферт):
- системы балльных оценок;
- системы ранжирования;
- системы экспертной оценки и т.п.
Иногда компания-заказчик заранее определяет список поставщиков, с которыми она потенциально готова работать, и тендерное состязание организуется только между ними. Списки аттестованных поставщиков формируют подразделения, ответственные за закупки и поставки, путем предварительной оценки и ранжирования претендентов.
Результаты процесса
Результатом процесса должен стать перечень поставщиков и подрядчиков, которые будут выполнять определенные работы в проекте.
Выходными документами процесса являются договоры на выполнение работ проекта, заключенные с соответствующими организациями.
Обеспечение качества
Целью процесса обеспечения качества является выполнение и достижение всех показателей качества, предъявляемых к продукту и результатам проекта.
Основная задача менеджера проекта заключается в четкой формализации основных управленческих и производственных процессов проекта и в аккуратнейшем их выполнении. Проработка и документирование процессов без дальнейшего их применения бесполезны. Необходимо обучить персонал и установить систему аудита выполнения процедур в проекте.
Например,
Для исключения возможности выбора неквалифицированных подрядчиков должна быть четко описана процедура выбора поставщиков. В ней должен быть приведен перечень документов, представляемых претендентом для участия в тендере.
При выполнении требований подобной процедуры становится невозможным привлечение к выполнению сложных высотных работ с применением технологий промышленного альпинизма компании, не имеющей лицензии на выполнение такого типа работ. Такая компания будет отсечена от потока претендентов еще на этапе проверки документов.
Результаты процесса
Результатом выполнения процесса обеспечения качества должна стать система подходов, методов и процедур, гарантирующая выполнение и достижение всех показателей качества, зафиксированных в ходе процесса планирования качества.
Координация работ и исполнителей
Целью процесса координации работ и исполнителей является обеспечение четкого и эффективного взаимодействия участников в ходе
выполнения работ проекта.
Координация работ и исполнителей включает:
- распределение заданий между исполнителями согласно плану проекта;
- определение приоритетов задач;
- согласование рабочих вопросов с функциональными руководителями и представителями внешних организаций;
- разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
- информирование команды проекта о достигнутых результатах, а также об изменениях в проекте;
- информационную, консультационную, управленческую и иную поддержку членов команды проекта и т.п.
Входными данными для процесса координации являются практически все результаты процессов планирования, а также обратная связь с большим числом процессов организации исполнения. Планирование является центральным в группе процессов организации исполнения проекта.
Результаты процесса
Результатом процесса координации работ и исполнителей должно стать эффективное, бесконфликтное выполнение работ проекта согласно утвержденному плану проекта.
Управление ожиданиями заинтересованных сторон
Целью процесса управления ожиданиями заинтересованных сторон является обеспечение адекватных предположений заинтересованных сторон по поводу продукта проекта, его характеристик, сроков и стоимости, а также об иных параметрах проекта, предотвращение формирования у них завышенных или нереалистичных представлений о проекте.
Этот результат достигается путем обеспечения постоянного уровня информированности заинтересованных сторон о ходе проекта, достигнутых результатах и внесенных изменениях.
Для исключения необоснованных ожиданий заказчика и иных заинтересованных сторон менеджер проекта должен:
- регулярно информировать их о состоянии проекта, о достижении промежуточных и итоговых результатов;
- привлекать заинтересованные стороны к решению конфликтных и спорных вопросов;
- согласовывать с ними важные изменения в параметрах проекта и создаваемого продукта проекта;
- получать обратную связь от них и учитывать их мнение при принятии решений по проекту.
Например,
Одним из необоснованных ожиданий заказчика новой системы электронного документооборота в компании является предположение, что скорость обработки и исполнения документов возрастет сразу же после сдачи системы в промышленную эксплуатацию.
В действительности все происходит иначе. Менеджер проекта должен подготовить заказчика к падению производительности труда канцелярии на некоторое время после сдачи системы.
После внедрения любой информационной системы наблюдается временное падение производительности и увеличение числа сбоев и отклонений в производственном процессе (т.к. сотрудники работают в новой, незнакомой системе, совершают ошибки, путаются).
Поэтому требуется некоторое время на освоение и привыкание, после которого производительность труда выходит на прежний уровень, а потом и возрастает.
Обратная связь процесса
Понимание неоправданных ожиданий участников проекта или возникновение конфликтных ситуаций, требующих разрешения, может значительно повлиять на процесс координации работ и исполнителей.
Возможно, менеджер проекта проведет внеочередное совещание либо подготовит отчет (или презентацию) для устранения неопределенности и разрешения спорной ситуации.
Результаты процесса
Результатом процесса должно стать отсутствие необоснованных ожиданий и требований основных заинтересованных сторон в ходе проекта и, как следствие, предотвращение конфликтов и спорных ситуаций по его итогам.
Развитие команды проекта
Группа сотрудников, выделенных в проект, может так и остаться группой отдельных сотрудников. Для создания слаженного, эффективного коллектива, готового к решению сложных задач, менеджеру проекта придется серьезно поработать.
Целью процесса развития команды проекта является формирование атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в команде проекта, а также условий для получения синергетического эффекта при взаимодействии членов проектной команды.
Среди задач менеджера по развитию команды можно выделить:
1) формальные управленческие задачи – распределение ролей, определение зон ответственности и условий подчиненности;
2) неформальные лидерские задачи – сплачивание коллектива, формирование духа товарищества и взаимовыручки, обеспечение теплых личных отношений в команде.
Обратная связь процесса
Выполнение командообразующих действий может серьезно повлиять на принципы координации работ и исполнителей проекта.
Например,
Проведение «веревочного курса» для сплочения участников проекта может выявить среди них сильных лидеров. Грамотный менеджер проекта обязательно воспользуется этим, сформировав мини-команды, которые возглавят выявленные лидеры.
Задача координации исполнителей может быть трансформирована в задачу координации мини-команд и их лидеров.
Результаты процесса
Результатами процесса развития команды должны стать повышение производительности членов команды проекта, снижение числа конфликтов, уменьшение отклонений от плановых показателей в ходе выполнения работ.
Распределение информации в проекте
С одной стороны, серьезная проблема современного человека – это информационная перегрузка. С другой стороны, недостаток информации о ходе проекта у его участников может негативно отразиться на дальнейшей его реализации.
Целью процесса распределения информации является обеспечение своевременного получения заинтересованными лицами всей информации, необходимой им для эффективного выполнения своей проектной роли и участия в проекте.
Менеджер проекта должен организовать принудительное распределение информации в проекте (для гарантии того, что получателю информации поступят те, и только те данные, которые ему необходимы для понимания состояния проекта и принятия решений).
В числе задач менеджера проекта по распределению информации можно выделить:
1) формирование общего информационного пространства (портал, список рассылки, общая адресная книга);
2) строгое выполнение правил и принципов работы с информацией (структура файловых папок в хранилище, правила наименования файлов, процедуры сохранения и изменения версий документов и т.п.);
3) проведение регулярных мероприятий по информированию участников (совещания по статусу проекта, презентации по завершении этапов проекта, рассылка информационных бюллетеней и т.д.).
Одним из распространенных и эффективных средств распределения информации являются совещания. Регулярные совещания по проекту обеспечивают распределение большой доли информации в проекте. Планирование и проведение совещаний – одна из главных коммуникационных задач менеджера проекта.
Большая часть информации, необходимой участникам проекта для взаимодействия или принятия решений, содержится в отчетных документах. При распределении информации необходимо обеспечить регулярную и своевременную доставку отчетов их получателям.
По итогам рассмотрения запросов на изменения принимаются конкретные решения. Информирование участников проекта об этих решениях тоже входит в число главных задач процесса распространения информации.
Обратная связь процесса
Получение актуальной фактической информации или дополнительных данных о проекте может потребовать изменений в приоритетах работ и заданий, перестановки исполнителей или отказа от определенных методов работы. Все это станет содержанием процесса координации работ и исполнителей, исходными данными для которого станут выходы процесса распределения информации.
Процесс распределения информации тесно связан с процессом сбора отчетности и запросов на изменения. Эти процессы чаще всего выполняются параллельно, дополняя друг друга.
Результаты процесса
Результатом процесса должно стать исключение из проекта ситуаций принятия необоснованных решений, выполнения неадекватных действий и конфликтов по причине несвоевременного обеспечения участников проекта достоверной актуальной информацией.