ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Пермский государственный университет»
Кафедра экономики, предпринимательства и менеджмента
«История менеджмента»
Лекция № 16
Тема :
АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Вопросы лекции:
1. Характерные черты современного американского менеджмента.
2. Американский тип современного менеджмента.
3. Американская модель корпоративного управления.
Вопрос 1. Характерные черты современного американского менеджмента.
С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования: долгосрочное (или стратегическое) и текущее, или годовое финансовое.
Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концентрирует внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица, - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.
Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт (поквартально и помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции.
Свою гибкость они повышают двумя путями,
Первый путь предусматривает:
· сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегического планирования);
· прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год.
Второй путь предполагает:
· сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
· установление более тесных контактов с заказчиком
Исходным пунктом планирования является прогноз рынка, состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты выполнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров - их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.
В области планирования представляет интерес фирма «Амэлектрик» - диверсифицированная транснациональная корпорация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публикуемых журналом «Форчун» и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту.
Планирование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний период с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подвергается анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.
На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных возможностей отделения или завода; все отклонения от стратегического плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые постоянно находятся под контролем руководства, - это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.
Стратегическое управление в фирмах стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли.
Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки, зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.
Второй этап - решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение (и на какой срок) традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемая фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании «Вестингауз электрик» 110 производственных отделений объединены в 37 СХЦ.
Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СХЦ определяются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы являются эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются:
· потребности, которые нужно удовлетворять;
· переход к новым технологиям;
· типы клиентов.
Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса; размеры рынка; покупательская способность; торговые барьеры; привычки покупателей; интенсивность конкуренции; каналы сбыта; нестабильность в стране.
Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.
Первой американской компанией, применившей СХЦ в качестве внутрифирменных организационных единиц, отвечающих за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была «Дженерал Электрик», которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
В настоящее время в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.
Характеристика формирования американской модели менеджмента будет неполной, если не отметить современные нововведения в управлении инновационно-технологическим развитием.
Большинство штатов оказывают повышенный интерес к экономическому развитию, основанному на достижениях науки и технологий (успех «амбициозных» штатов - заразителен). Усилена их роль в привлечении инвестиций, создании высокотехнологичных организаций и укреплении партнерства университетов и промышленности.
Национальная ассоциация губернаторов учредила в 1986 г. рабочую группу с целью распространения новых подходов и форм кооперации правительств штатов, промышленности и академических институтов. В настоящее время эта организация известна как Совет по науке и технологиям штатов.
Федеральная поддержка использования новых технологий реализовалась в форме федерального законодательства и решений антимонопольного суда, открывающих дорогу кооперации непосредственно между самими компаниями, а также между компаниями и правительством.
Региональные центры передачи технологий систематизируют и согласовывают технологические инициативы штатов и, территорий не только с федеральными научно-технологическими организациями, но с НАСА.
Взаимное согласование интересов государства и частного сектора экономики используется в качестве инструмента технологической конверсии нового типа. Этот процесс осуществляется в течение последних 20 лет, он, конечно, требует более внимательного рассмотрения и дополнительных исследований, потому что открывает новую страницу теории государственного менеджмента.
Начиная с 1990 г. Национальный научный фонд США стал координатором научно-технических нововведений. Он подписал соглашение с Советом по науке и технологиям штатов и с Национальной ассоциацией губернаторов по вовлечению штатов в процесс принятия решений кооперационных исследовательских центров промышленности и университетов. Таким же способом региональные центры передачи технологий ИА5А объединили свою деятельность с технологическими программами штатов и образовали национальную сеть передачи технологий, охватившую 50 штатов США. Партнерство государства и штатов в научно-технической сфере в 1990-х гг. потребовало изменения всей научно-технологической системы и политики. В 1995 г. специальная рабочая группа, созданная партнерством, изучала эффективность использования новых технологий. После проведенных исследований был принят ряд изменений в процедурах разработки стратегии, принципах поведения участников и механизмах реализации совместной политики федерального правительства и правительств штатов в области образования и науки на всей территории США. В конце 1990-х гг. в США была принята новая парадигма взаимодействия государства, частного капитала и менеджмента, в которой они являлись равноправными партнерами в разработке и использовании новых технологий. Модель координации деятельности университетов, федеральных ведомств и исследовательских лабораторий, промышленных корпораций, властей штатов и территорий еще отрабатывается, но основой служат те соглашения и партнерство, которые инициировали этот процесс.
Важно, что в модернизации механизмов и функций государства использовались многие достижения выдающихся представителей классической, поведенческой научных школ и школы управленческой науки. Не только их мудрость, но и заблуждения помогают сегодня не допускать многих ошибок и совершенствовать модели современного менеджмента.
Научно-технические инновации на государственном уровне и на уровне промышленных организаций оказали влияние на структуру рынка. Рынок во все времена играл роль потребителя продукта. Но в 1970-1980 гг. XX в. он стал представлять собой своеобразную арену конкуренции продуктов, фирм и топ-менеджеров (менеджеров высшего управленческого звена). Для победы на рынке потребовались гибкость хозяйственных структур, восприимчивость к научно-техническим достижениям, высокая адаптивность к быстро меняющимся условиям производства и способность прогнозировать принципиально новые технологические направления.
Исследования поведения организаций в условиях изменений, проведенные П. Друкером, Т. Питерсом, Р. Уотерменом, М. Портером, показали, что менеджеры лучших американских компаний, воспитанные в лучших традициях классической школы, стремятся к простоте организационной структуры и японскому стилю работы. Так модель поведения американского менеджера, движимая национальной привычкой к стремлению только вперед, к достижению своей цели, в конце XX в. стала приобретать восточную мудрость и европейское разнообразие идеалов.
Майкл Портер родился в 1947 г. в США в штате Мичиган в семье военнослужащего. Учился в Принстонском университете, получил степень магистра делового администрирования, а затем в Гарвардском университете - степень доктора философии. После окончания университета получил приглашение для проведения исследований, в 1981 г. стал профессором и работает в Гарварде по настоящее время. Свою научно-исследовательскую работу почти всю жизнь совмещал с консультированием ведущих американских компаний, работал советником правительства Канады и Новой Зеландии. М. Портер - один из первых исследователей проблем промышленной конкуренции, его книга «Международная конкуренция» является самым изучаемым учебным пособием по соответствующей дисциплине в российских вузах.
Томас Питерс родился в 1942 г. После окончания университета с 1966 по 1970 г. служил в ВМФ США. Впоследствии опыт военной службы в период вьетнамской войны помог ему определиться в выборе дальнейшей карьеры. В 1971 г. Т. Питере поступает на работу в консалтинговую фирму в Вашингтоне, затем переходит в исполнительные органы власти (Отдел международного контроля распространения наркотиков Правительственного ведомства управленческой и бюджетной политики), в 1974 г. оставляет государственную службу и окончательно переходит в область консультационных услуг в сфере менеджмента. В 1976 г. он становится ведущим специалистом по вопросам эффективности организации и начинает масштабные исследования развития и совершенствования ряда ведущих американских фирм. Он много выступает с лекциями, пишет статьи и книгу «В поисках совершенства». Эта книга несколько раз переиздавалась, превысила миллионный тираж и сделала Т. Питерса одним из самых известных исследователей менеджмента второй половины XX в. Свою популярность он поддерживал публикациями в ведущих американских газетах, организацией семинаров и консультаций. В результате исследований он разработал свой подход к реорганизации структуры управления в условиях неопределенности. Написал книги: «Процветая в хаосе» (1987 г.), «Менеджмент освобождения» (1992 г.).
Американский национальный стереотип. Жителя США можно без преувеличения считать продуктом удивительного и не имеющего аналогов смешения различных национальных культур, причем условия жизни и многолетний «климат демократии» позволили в известной мере взять все лучшее от разных наций и формировать из потомков эмигрантов тот образ типичного американца, который представлен ниже и характеризуется следующими основными чертами:
1. Жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и зарабатыванию денег.
2. Своего рода целевой динамизм: американец всегда видит жизненные, деловые, личные и иные цели, которых он хочет достигнуть, и постоянно заряжен на действия по их достижению. Прогресс и постоянное стремление к обновлению («цель-действие-достижение-новая цель») стали своего рода идолом, которому поклоняется вся нация.
3. Американец исключительно уважительно относится ко времени как таковому, и тем более ко времени как важнейшему деловому ресурсу. Выражение «время - деньги» в этом смысле очень американское по своему содержанию, поскольку жесткая ориентация на реальное дело, сулящее соразмерный доход, заставляет именно через эту призму смотреть на время.
4. Определяющие личностные качества типичного американца это глубочайший индивидуализм и уверенность в том, что только ты сам можешь все сделать для себя, и соответственно исключительная самостоятельность в принятии и реализации решений, равно как и полная готовность нести за них всю необходимую ответственность. Кстати, именно с этой чертой американского характера связано крайне скептическое отношение их к помощи государства и вообще к роли власти в жизни индивидуума. Власть должна обеспечить законность и установить правила игры, после чего должна, образно говоря, отойти в сторону и давать возможность человеку самому делать свое настоящее и будущее.
5. Отношение к другим людям и коммуникативные качества американца характеризуются общей дружественностью, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обмениваться ею с партнерами. В этом отношении американцы очень болезненно реагируют на любые проявления нечестной игры, будь то неискренность партнера, утаивание информации и просто банальный обман. И здесь есть своего рода противоречие: строго ориентируясь на закон и установленные юридические нормы, американцы в то же время очень ценят неформальные отношения и, что называется, работу на доверии (без подписания по каждому поводу бумаг, печатей, протоколов и т. д.). Соответственно, они острее реагируют в ситуациях, когда партнер нечестно поступает с ними, пользуясь отсутствием официальной бумаги.
6. Что особенно полезно иметь в виду российским бизнесменам и менеджерам, - это достаточно жесткое разделение делового и личного в американской деловой практике и в поведении вообще. Поскольку же в российском менталитете эта слабость проявляется достаточно сильно (скажем, дружеские отношения с партнером ведут к нестрогому выполнению обязательств по договору), следует особенно контролировать такого рода моменты именно в отношениях с американцами.
7. Наконец, в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм (по данным ряда исследований, жители США являются лидерами в национальных опросах «Гордитесь ли Вы принадлежностью к своей нации»: более 80% американцев отвечают положительно) и гордость за успехи и положение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма: здесь и особая роль страны в мире, и благотворность американской духовной экспансии, и «образцовая» демократия, которую должно копировать всем, и ряд других моментов того же рода, которые мы выше определили как внешне безобидные, но несущие известную опасность для отношений и эффективной коммуникации.
Естественно, что приведенный выше портрет на основе семи выделенных черт никак нельзя считать не только исчерпывающим, но даже и достаточно полным. Речь идет просто о тех характеристиках, учет или неучет которых может достаточно существенно повлиять на решения российского международного менеджера и его поведение в отношении американского партнера.