Главными национальными особенностями данной модели являются: относительно высокая степень концентрации акционерного капитала; высокая роль банков в корпоративном управлении; двухуровневая структура советов директоров; реальное участие наемного персонала в принятии управленческих решений; широкое использование холдинговых отношений. Рассмотрим это особенности более подробно.
Что касается акционерного капитала германских компаний, то мелким собственникам принадлежит крайне незначительная (несколько процентов) его часть. Да и эта часть в большинстве случаев находится в оперативном управлении либо банков (последние голосуют ими по доверенности), либо институциональных участников фондового рынка (если акции вложены в инвестиционные фонды). В отличие от англо-американской компании, в которой акционерный капитал атомизирован, распылен между миллионами собственников, за германскими корпорациями стоят крупные игроки, хорошо известные держатели контрольных пакетов. Это могут быть сами промышленные компании, банки, различные финансовые институты, а также их стратегические альянсы, финансово-промышленные и холдинговые структуры.
Среди крупных акционеров в германской модели особой активностью отличаются коммерческие банки. Здесь для них нет, как в англо-американской системе, труднопреодолимых ограничений на участие ни в самом акционерном капитале, ни в управлении им. Владелец пакета акций той или иной корпорации, банк выполняет для нее кредитные, брокерские, консультационные услуги, осуществляет функции инвестиционного центра, обслуживающего эмиссию акций, т.е. банк становится не только «работающим» в корпорации собственником, но и чуть ли не ее главным деловым партнером, ее «домашним» банком.
Важная составляющая корпоративной работы «домашнего» банка - выполнение функций депозитария и голосующего члена. Обе функции взаимообусловлены и связаны с рядом особенностей корпоративного управления.
Во-первых, на фондовом рынке Германии абсолютное большинство принадлежит акциям на предъявителя, т.е. их именная принадлежность не регистрируется.
Во-вторых, корпорации, выпуская такие акции, распространяют их через уполномоченный банк-депозитарий. Ему же направляется вся информация к ежегодным собраниям акционеров: годовой отчет, повестка дня, данные о возможных слияниях, поглощениях, предлагаемые поправки к уставу и т.п.
В-третьих, банк, «реализовав» акции и став депозитарием, имеет право давать их владельцам рекомендации по будущему голосованию. Либо в течение установленного срока (до 15 месяцев) банк сам может проголосовать ими по доверенности. Если у банка нет доверенности, но нет и специальных инструкций (поручений по голосованию) владельца акций, то банк может проголосовать ими по своему усмотрению. В итоге банк-депозитарий на собрании акционеров обычно представляет не менее 80% голосов.
В отличие от англо-американских компаний, германские корпорации достаточно широко практикуют перекрестное владение акциями, при котором различные хозяйственные организации являются собственниками акций друг друга (взаимными акционерами); тем самым обеспечивается соучастие представителей организаций в соответствующих органах управления. Естественно, что перекрестное владение акциями может быть действенным инструментом промышленно-финансовой интеграции, повышения управляемости технологическими цепочками.
Мощная консолидация голосов и акционерного капитала в руках банков и компаний не означает ее автоматического, зеркального повторения в высших органах корпоративного управления. В германской модели они строятся и формируются иначе, чем в традиционных англо-американских корпоративных структурах. Здесь используется двухуровневая (двухпалатная) структура совета директоров, состоящая из наблюдательного совета и правления.
Роль наблюдательного совета состоит прежде всего в контроле и регулировании текущей корпоративной ситуации. Кроме того, важными функциями совета являются: подбор, назначение, смена членов правления; утверждение бухгалтерского баланса и годового отчета о деятельности компании; утверждении основных мероприятий инвестиционной программы; выработка рекомендаций правлению, а также предложений по дивидендной политике; подготовка материалов к ежегодному собранию акционеров.
Велика роль наблюдательного совета и в обеспечении рационального социального взаимодействия основных заинтересованных лиц корпорации. Половина всех членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом (если персонал компании насчитывает менее 2 тыс. человек, то трудовой коллектив избирает 1/3 членов наблюдательного совета). Другая половина наблюдательного совета избирается акционерами.
В небольших компаниях с численностью персонала менее 500 человек акционеры избирают весь состав наблюдательного совета. Численный состав наблюдательного совета законодательно определен и не может быть изменен акционерами. В зависимости от размера компании (величины капитала, численности персонала) в наблюдательный совет избирается от 9 до 22 человек. Как правило, в составе наблюдательного совета вместе с избранниками персонала (50% мест) присутствуют представители всех основных, деловых партнеров корпорации. Банковские служащие занимают около 30%, а поставщики, потребители, работники общественных организаций - остальные 20% общего представительства членов совета.
Правление (управленческий совет) в германской модели формируется исключительно из профессиональных менеджеров в количестве 5-15 человек, что определяется размером компании. Каждый член правления отвечает за эффективное ведение определенного бизнес-направления (продуктовое, региональное) или за выполнение одной из важнейших административных функций (управление сбытом, производством, финансами, персоналом). Таким образом, обеспечиваются надлежащие условия для коллегиального, комплексного и профессионального рассмотрения и решения корпоративных проблем, включая их стратегические аспекты. Правление работает как «коллективный генеральный директор», опирающийся в своей деятельности н;1 перспективные и текущие рекомендации наблюдательного совета.
Двухуровневая структура высшего корпоративного управления требует жесткого и четкого распределения полномочий, не допускает одновременного членства кого бы то ни было в обоих советах. Своеобразная «независимость» двух палат совета директоров германской модели, безусловно, способствует более объективной оценке корпоративных событий, тем самым повышается качество управленческих решений.
Как правило, аутсайдеры, т.е. внешние «заинтересованные лица» корпорации, прекрасно осведомлены о сути ее проблем, хотя могут не видеть глубинных внутренних причин их появления. Этот недостаток компенсируется за счет инсайдеров правления, компетентных во внутрикорпоративных нюансах. Между правлением и наблюдательным советом устанавливается тесная взаимосвязь в решении комплексных проблем. Если необходимо, наблюдательный совет из обычного - ежеквартального, переходит на более оперативный режим своего работы.
Важным атрибутом германской корпоративной модели является широкое использование холдинговых отношений. Классической ситуацией для корпоративных структур является использование пирамидальных холдинговых схем, при которых материнская компания (А) владеет контрольным пакетом стратегической бизнес-единицы (В), а последняя, в свою очередь, контрольными пакетами фирм-поставщиков (С, Б, Е). Тем самым компания А при относительном минимуме вложенных средств обеспечивает акционерный контроль над значительными объемами активов группы предприятий В, С, Б, Е.
Значимыми положениями германской правовой базы в отношении холдингов и акционерных обществ являются следующие:
1) в соответствии с законодательством об акционерных обществах холдинговая компания в качестве господствующего предприятия имеет право осуществлять руководство другими предприятиями объединения, заключать с ними договоры (о владении, о консолидации прибыли, об отчислении части прибыли и т.д.), а также присоединять дочерние фирмы. В соответствии с заключенными договорными отношениями управляющий холдинг имеет неограниченное право распоряжаться дочерними предприятиями концерна и требовать выполнения соответствующих распоряжений;
2) полномочия о принятии решений на уровне управляющего холдинга подкрепляются правом исполнительного директора основного предприятия давать, помимо прочих, такие указания, которые не соответствуют текущим интересам дочерних фирм, но отвечают общей стратегии холдинга. Отказ от выполнения распоряжений возможен лишь тогда, когда становится ясно, что эти же указания не служат интересам холдинга в целом или интересам других предприятий объединения. Основное предприятие может использовать свои полномочия для указаний дочернему предприятию проводить мероприятия, связанные с привлечением капитала, например, в форме выпуска ценных бумаг;
3) высокий уровень полномочий правления основного общества сочетается с высокой ответственностью: даже в случае самостоятельного принятия дочерними фирмами определенных управленческих решений освобождение руководства холдинга от ответственности за последствия действий подчиненных структур является невозможным. В принципе, законодательство не препятствует расширению полномочий основного предприятия до такой степени, что функции дочерних фирм могут быть сведены к внутрицеховому управлению;
4) банковское законодательство в определенных отношениях ограничивает руководство финансово-кредитных учреждений при принятии решений о долевом участии в капитале предприятий. В то же время банки - долгосрочные акционеры корпораций. Обычная «квота» долевого участия кредитных институтов не должна превышать 10-30% капитала промышленного акционерного общества. Наряду с обязанностью сообщать о выдаче крупных кредитов финансовые организации должны немедленно заявлять федеральному ведомству надзора и федеральному банку о принятии и прекращении долевого участия в другом предприятии, а также об изменениях размера доли участия, если долевое владение превышает 10% капитала фирмы.
Принятая в послевоенной Германии модель социального рыночного хозяйства во многом определила демократический характер корпоративного устройства. Закон об Уставе предприятия (1972 г.) предоставил право наемным работникам через своих представителей в наблюдательном совете влиять на содержание принимаемых управленческих решений, получать информацию о деятельности компании, отстаивать законные интересы персонала перед работодателями. Трудовые коллективы получили возможность не только направлять менеджменту свои предложения по улучшению социальных условий труда, но и реально контролировать соблюдение действующих в отношении наемных работников законов, предписаний по охране труда, положений коллективных договоров. Обеспечена высокая роль коллективов в решении вопросов установления режимов и норм труда, соблюдения правил охраны труда и техники безопасности, организации рабочих мест, профессионального обучения, увольнения работников.
Социальная ориентация германской корпоративной модели также подтверждается действующими правилами информационной открытости. Так, компании обязаны публично предоставлять в годовом отчете и на общих собраниях акционеров обширную финансовую отчетность, данные о структуре капитала, информацию о кандидатах в наблюдательный совет, сведения о вознаграждениях членов правления и наблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих пакетом акций более чем 5%. В информационные материалы к годовым собраниям включаются также требующие голосования акционеров предложения о возможных слияниях, поглощениях, реорганизации, предлагаемые поправки к уставным документам, предложения по кандидатурам аудиторов.
Основным недостатком германской модели корпоративного управления нередко называют то обстоятельство, что механизм согласования интересов при реализации принципов социального взаимодействия очень трудоемок, требует много времени. Это, мол, противоречит рыночным реалиям, предполагающим динамизм, быстроту управленческих корректировок. В условиях российской, довольно-таки конфликтной, практики организации корпоративной жизни интересы всех ее участников целесообразнее, однако, согласовывать заранее, чтобы потом не разбираться с угрозами или фактами забастовок, противостоянием отдельных групп акционеров и т.п. Ведь любые конфликты грозят риском появления упущенной выгоды, нарушением ритмичной, согласованной работы менеджеров, наемных работников, служащих.
Представительное присутствие немецких корпораций в списке 100 крупнейших в мире транснациональных компаний подтверждает все же общий вывод об эффективности немецкой модели корпоративного управления. Использование некоторых ее характерных черт в российских корпоративных структурах, несомненно, способствовало бы улучшению их управленческой деятельности.
На примере практики германских компаний достаточно четко высвечиваются общие особенности континентальной модели корпоративного управления. В последние годы главные усилия западноевропейских стран направлены на конвергенцию национальных корпоративных стандартов, дальнейшее усиление защиты прав акционеров и других заинтересованных лиц, учет особенностей деятельности компаний различного типа (холдингов8, а также тех структур, акции которых размещаются на бирже). Так, органы управления Евросоюза рекомендуют совершенствовать практику корпоративного управления в следующих направлениях9:
1) европейским листинговым компаниям включать в ежегодные корпоративные отчеты информацию о решениях собраний акционеров, правилах и процедурах учета прав собственников, составе и деятельности советов директоров, размерах крупных пакетов акций и их владельцах, взаимоотношениях мажоритарных акционеров с компанией и т.д.;
2) модернизацию института советов директоров проводить по линии усиления позиций независимых директоров. В частности, по тем позициям, где исполнительные директора имеют потенциальный конфликт интересов (оплата директоров, аудит корпоративных финансов и т.п.), решения в листинговых компаниях должны базироваться на оценках (мнениях, предложениях) независимых директоров или членов наблюдательных советов (последние в своем большинстве также являются независимыми).
Рекомендуется усиление ответственности советов директоров по следующим направлениям: установление права проведения специальных расследований акционерами, в том числе при приобретении определенного размера пакета акций (через суд или аналогичную административную структуру); повышение персональной ответственности исполнительных директоров за банкротство компании, если очевидно, что последняя не может продолжать платежи по долговым обязательствам, а сами директора не принимают адекватных решений по модернизации или свертыванию хозяйственной деятельности; введение механизмов дисквалификации исполнительных директоров за предоставление недостоверной информации и другие формы недобросовестного поведения;
3) более широкое распространение должны получать национальные кодексы корпоративного управления, базирующиеся на известной разработке ОЭСР. В то же время не представляется целесообразным создание общеевропейского кодекса, поскольку соответствующие документы компаний различных стран ЕС имеют больше общих, нежели отличительных черт. Имеющиеся отличия в кодексах не воспринимаются инвесторами (эмитентами) в качестве существенных барьеров. Евросоюз рекомендует листинговым компаниям самостоятельно выбирать структуру советов директоров: одноуровневую (включающую исполнительных и независимых директоров) или двухуровневую (с исполнительным советом и наблюдательным советом директоров);
4) усиление взаимосвязи между эффективностью функционирования компаний и уровнем оплаты ее руководителей, более полное использование таких принципов, как: раскрытие информации о политике оплаты руководителей на общем собрании акционеров; рассмотрение и принятие акционерами опционных планов, в которых участвуют исполнительные директора; тщательный учет в ежегодных финансовых бюджетах компаний затрат на осуществление опционных планов.