Лекция № 6
Тема :
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ШКОЛЫМЕНЕДЖМЕНТА
Э. МЭЙО И ЕГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Вопросы лекции:
1. Возникновение в США «неоклассической» школы человеческих отношений.
2. «Хоторнские эксперименты» Элтона Мэйо.
Вопрос 1. Возникновение в США «неоклассической» школы человеческих отношений.
В 30—50-х гг. XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек — главный объект внимания». Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии — наук о человеческом поведении — в управлении.
Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.
Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.
Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах американки Мэри Паркер Фоллетт (1868— 1933), которая изучала социально-психологические отношения в небольших группах. В ее книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.
Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Фоллетт является также то, что она пыталась совместить в единое целое 3 школы в менеджменте: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Именно Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнение работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.
Фоллетт считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880—1949), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название «хоторнские эксперименты». Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.
Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) родился в столице Южной Австралии г. Аделаиде в обеспеченной семье. Его дед был известным в Австралии хирургом, членом совета Королевского хирургического института, отец успешно занимался торговлей недвижимостью. Д. Мэйо получил хорошее воспитание и начальное образование в частном колледже для юных джентльменов христианского вероисповедания Северной Аделаиды, в 1899 г. поступил на медицинский факультет университета Аделаиды. Проявив в начале обучения незаурядные способности, бросает свой университет и переезжает изучать медицину в Шотландию, в Эдинбургский университет.
Несмотря на широкие возможности продолжить дело своего деда, вскоре он вообще бросает медицину и в 1903 г. поступает на службу в горнорудную компанию. Приключения молодого старателя заканчиваются по причине слабого здоровья. Д. Мэйо приходится вернуться домой в Южную Австралию. В 1907 г. он вновь поступает в университет и теперь свое будущее связывает с философией и психологией. В 1911 г. получает диплом и устраивается на работу для преподавания логики, психологии и этики в открывшемся Квинслендском университете в Брисбейне.
В 1919г. Д. Мэйо публикует свою первую книгу «Демократия и свобода», посвященную психологическим проблемам политики индустриального общества. Субтропический климат Брисбейна повлиял на решение об отъезде из Австралии, поэтому в 1922 г. он решается взять билет на пароход в США и один с двумя рекомендательными письмами и 50 фунтами прибывает в Сан-Франциско.
Д. Мэйо работает на факультете промышленных исследований Пенсильванского университета в Филадельфии. В 1926 г. он становится адьюнкт-профессором и руководителем отделения производственных исследований Гарвардской школы бизнеса. Мировую известность Д. Мэйо принесли Хоторнские эксперименты и исследования 1927-1932 г.г.
В первой четверти XX в. менеджмент США, России и Европы придерживался
принципов научного управления, разработанных представителями классической школы. На крупных промышленных предприятиях работали консультанты по менеджменту, решение конкретных проблем осуществлялось с помощью исследований (рис. 2.3.1).
Так, в начале 20-х гг. в США, в г. Хоторне (недалеко от г. Чикаго) управляющие компании предложили изучить влияние условий труда на повышение его производительности. Работа не предвещала ничего необычного. Перед исследователями была поставлена традиционная задача повышения производительности труда и увеличения продажи изготавливаемого продукта (электрических лампочек). Задача повышения производства количества электрических лампочек была связана с проблемой увеличения выработки электроэнергии. Это заинтересовало компанию «Компании Эдисон».
Через некоторое время обе компании обратились в Национальный научно-исследовательский совет США с просьбой помочь провести исследования. Совет проявил интерес к заявленной проблеме благодаря появлению в средствах массовой информации (СМИ) большого количества публикаций о связи между производительностью трудящегося и освещенностью его рабочего места, которые требовали дополнительных проверок. Так, объединение коммерческих и некоммерческих интересов определило судьбу Хоторнскик исследований. Советом был создан комитет по промышленному освещению под руководством Т. Эдисона; в качестве экспериментального полигона был предложен завод в г. Хоторне. Для проведения исследований были приглашены преподаватели Гарвардского университета Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер.
Ф. Ретлисбергер на девять лет был младше своего учителя. Он увлекался естественными науками, учился в Массачусетском технологическом институте, получил ученую степень, был разочарован своим образованием и решил еще раз испытать судьбу и сменить профессию. Поступил в Гарвардский университет к молодому профессору Э. Мэйо. Их встреча оказалась судьбоносной и внесла коррективы в науку управления.
Хоторнские исследования прошли четыре стадии и охватили более 20 тыс. рабочих. Завод производил телефонные аппараты, но изучению подвергался только процесс их сборки. Ставились задачи определения зависимости и влияния рабочего времени и его сокращения на производительность труда, влияния перерывов на отдых и продолжительности рабочего дня, определения стимулов к труду.
В цехе групповой разводки исследования мотивации привели к неожиданным результатам. Оказалось, что работа — это не только способ заработать на жизнь. Коллектив представляет особую социальную группу, она может установить собственные нормы производительности, влиять на производительность своих членов и эффективно использовать это влияние для того, чтобы распределять вознаграждение за труд. Эти выводы выходили за рамки научного управления классической тэйлоровской школы.
Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергеру удалось показать, что поведение человека определяется не только заработной платой, настроением или усталостью. На производительность влияют группы и организации, в которых работают люди.
По Ф. Тейлору, организация представляла такой же экономический объект, как и отдельный работник.
По Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергеру. организация — это социальная структура, состоящая из личностей. Эта структура может быть эффективной или неэффективной. Эффективная организационная структура всегда признает уникальность каждого работника. Безусловно, далеко не каждому работнику нравится конкретная программа стимулирования труда, работник даже может сопротивляться переменам. Но каждому работнику нравится тот факт, что его мнением интересуются и обращаются к нему непосредственно как к личности, имеющей собственные взгляды и суждения.
Хоторнские исследования подтолкнули к широкому обсуждению проблемы социально-психологического толкования роста производительности труда. Дальнейшие исследования Э. Мэйо были посвящены социальным и политическим интересам работника и общества. Он считал, что общество имеет две цели: обеспечить материальное и экономическое существование своих членов и поддержать «спонтанное сотрудничество» его общественной структуры. При этом менеджменту придавалась глобальная роль — от функций организации труда рабочего до реализации целей общества.
Ф. Ретлисбергер, так же как и его учитель, вынес теорию мотивации за рамки экономической и организационной функции научного менеджмента. Впоследствии он разработал концепцию партисипативного подхода, предусматривающего привлечение рядовых работников к осуществлению процессов управления, к которому устремлены, взгляды
Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производительности труда. Исходя из учения Тейлора они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности), однако эксперименты, проводившиеся в течение 3 лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними.
Тогда группе работниц, состоящей из 6 сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.
После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее значение, с точки зрения Мэйо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми современного менеджмента.
Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер стали основателями бихевиористской (поведенческой) школы научного управления. Для практики они сформулировали принципы мотивационного менеджмента, которые не перестали быть актуальными и сегодня.
♦ Индивидуумы имеют личные потребности, цели и мотивы.
♦ Положительная мотивация требует, чтобы с работником обращались как с личностью.
♦ Личные и семейные проблемы работника могут повлиять на производительность труда.
Обмен информацией и ее эффективность - решающий фактор производительности. Лишь немногие менеджеры так образованы и имеют такой практический опыт, чтобы разрешать человеческие, социальные и политические проблемы общества.
Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему «человеческих отношений»).
К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих.
• не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;
• выбор и обучение подчиненного - более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
• если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;
• не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;
• никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;
• если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;
• всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде».
Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, - и первое место занимает фактор «люди». Среди господствующих целей менеджмента (отношения между людьми и выполнение задач) преобладает человеческий фактор. Именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.
Менеджмент - психологически насыщенная система управления, главные функции которой непосредственно связаны с психологией. Поэтому
6 правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям;
• 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения;
• 9 правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды;
• 7 правил, соблюдение которых позволяет сделать вашу семейную жизнь более счастливой.
Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди - предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым должен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами:
• «Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;
• будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;
• будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;
• будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
• будь краток;
• всегда благодари подчиненного за хорошую работу;
• не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления - на конкретике.
Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей, их потребности интересы, установки, переживания и т.д.
Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными. Взаимоотношения менеджера, большей часть неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».
Пожалуй, самое наглядное представление о роли и значении человеческих отношений в решении разнообразных практических задач дает известная книга Дейла Карнеги «Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей».
Карнеги формулирует основные методы обращения с людьми:
Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, так азываемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка.
Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы.
Мэйо призывал активизировать характерные для каждою человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях.
«Хоторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы ь организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.
Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в
к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло но самом деле. Плохое самочувствие и низкая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробуждались у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров.
Хоторнские эксперименты: первый этап. Забегая вперед, скажем, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет извлекать уроков ни из собственных ошибок, ни из собственных успехов. По существу, в первом своем исследовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего подобного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.
В 1927 — 1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперименты. Они проводились в 4 этапа.
На, первом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах - контрольной и экспериментальной - производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась.
Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компании позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь разрешили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха время, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.
Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания
Первое замечание Постэксперинентальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам[ возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.
Второе замечание касается того, как Мэйо истолковал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факторы успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся
для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать и т.д.
В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть управления, как подчеркивает Ли Якокка: «Мне встречалось много людей, - пишет он, - которые были умнее меня... и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему?.. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто».
Вопрос 2. «Хоторнские эксперименты» Элтона Мэйо.
Движение «человеческие отношения» положило начало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значении слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие «последние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в исследованиях Элтона Мэйо.
Исходной точкой направления «человеческие отношения» надо считать
знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927 - 1932 гг. Следует подчеркнуть тот факт, что в основе новой школы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или еретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно двигаясь эмпирическим методом проб и ошибок.
Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923 - 1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50 - 60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250%. Руководство предприятия не на шутку встревожилось и первым делом пригласило специалистов по «научному менеджменту». Трудно судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они но достигли.
После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабочие напоминали роботов, и постоянной спешке двигавшихся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы оборванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо но имели такого желания вовсе.
Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое самочувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Психологическое состояние исследуемых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Социально-психологический климат выражался одним словом - пессимизм.
Предшественники Мэйо не достигли успеха потому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.
Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность, общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения Мэйо предложил очень простое усовершенствование. Вводили два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха.
Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический климат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возросла на 15%. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.
Мэйо завершил эксперимент, добившись положительных результатов. Однако супервайзерам нововведение не понравилось. После ухода ученых они потребовали, чтобы прядильщицы отработали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое время, за которое надо платить.
Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.
Хоторнские эксперименты: второй этап. На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.
Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный
психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.
Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (1. производительность, 2. условия труда, 3. методы работы, 4. утомляемость, 5. время отдыха, 6. монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.
Хоторнские эксперименты: третий этап. Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.
Хоторнские эксперименты: четвертый этап. Для более глубокого изучения найденной закономерности и была организована последняя,
четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие - сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000 — 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выяснили:
1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят и нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе. Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, - структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения.
Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для
формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.
Хоторнский эффект. Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования, в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.
Тогда, спрашивается, почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих местах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых
производительность еще 4 года оставалась» высокой даже при старом начальстве.
Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. Были моменты, когда результаты эксперимента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследования приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.
По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индустриальной социологии, особенно когда речь идет о первой половине XX века.