Всякий тип управления характеризуется составом функции, приоритетами и технологией разработки и принятия решений.
К специфическим функциям контролинга относятся следующие (схема 13.5).
Схема 13.5. Функции контролинга
1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.
2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, Дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.
3. Контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество.
4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса.
5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.
6. Анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели.
7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу.
8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.
9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.
10. Корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.
Эти функции могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучший вариант – создание специализированного подразделения – отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации. Но для осуществления контролинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга. Это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба анализа ситуаций, организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам. В нее могут входить: отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может быть сжата в специализированный отдел, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.
В практическом построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам его построения. Контролинг – это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.
Служба контролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.
Работниками службы контролинга могут быть различные специалисты персонала управления: контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.
Организационный статус службы контролинга бывает различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горизонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба контролинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в современных компаниях нередко существует подразделение «Управление планирования и контролинга». Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контролинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы контролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контролинга.
Однако следует заметить, что контролинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контролинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.
Контролинг можно рассматривать и как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контролинга которые отражают и его общие задачи, и особенности организации и условий, в которых она находится.
Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контролинга выделяют контролинг стратегический и тактический.
Формула стратегического контролинга – «Делать правильное дело», тактического - «Делать дело правильно». Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контролинга. Понятие «правильное» ни в науке, ни в практике не имеет четкого представления. Однако эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга – ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делают контролинг необходимым в реализации этих формул.
Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.
Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.
1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.
2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.
3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.
4. Определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.
5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.
6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их важности и надежности, достаточного состава, методики расчета.
7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.
Стратегический контролинг – это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.
Тактический и оперативный контролинг характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.
1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.
2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать, какая из них окажется наиболее приемлемой.
3. Глубина контроля, которая отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля, и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.
4. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительной степени зависит от организации и методики контроля, использовании современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.
5. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контролинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.
6. Определение критических точек контролируемого процесса. Ими являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.
Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его существования и должны быть определенным образом связаны между собой. Не следует забывать, что контролинг – это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, как текущих, так и стратегических.
Связи стратегического и тактического контролинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.
Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.
Большое значение имеет и организация контролинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.
Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.