Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.
1) Анализ конфликта:
определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко[10] отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5 %, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике — на 2 %;
определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
разграничение участников и возникших проблем;
учет индивидуальных качеств конфликтующих;
учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).
2) Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.
3) Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.
4) Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.
6) Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.
Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи». Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся следующие:
руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;
руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по
работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.
Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;
если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.
Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Психолог К. Роджерс[11] отмечал, что если человеку дать выразить свои, отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве «мученика» и «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.
Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно Возможные примеры таких комплиментов следующего типа:
«Вы ведь такой тонкий и деликатный человек, же это вас угораздило быть таким грубым в конфликте с...?»;
«Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»;
«Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам — в особенности».
Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.
Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе — принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.
При реализации требования принудительного слушания оппонентами друг друга руководитель добивается, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем ответить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вмешивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит, в основном, себя, а противнику приписывают; слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.
Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтующие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы ставилась цель выявить способы предотвращения и решения конфликтных ситуаций в коллективе.
Для этого необходимо было:
рассмотреть понятие и сущность конфликтов;
выделить их классификацию и специфику;
предоставить способы решения конфликтных ситуаций;
выявить роль руководителя в предотвращении конфликтов;
привести примеры некоторых фраз и высказываний, способствующих урегулированию конфликта и достижению стабильности ситуации.
Во время написания курсовой работы были выявлены наиболее значимые способы решения конфликтных ситуаций, а также способы влияние руководителя на их конечный результат.
В работе показано многообразие видов конфликта, условия его возникновения и возможные варианты поведения конфликтующих людей.
В результате достигнута цель курсовой работы – найдены решения стабилизации ситуации в условиях критического поведения людей при несоответствии реальности их предположений.
Подводя, итоги можно сказать, что конфликтные ситуации оказывают значительное влияние на трудовой процесс коллектива и требуют грамотного подхода к урегулированию со стороны управляющего персонала.
Список используемой литературы:
1. Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2000
3. Теория когнитивного диссонанса/ Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. — СПб.: Ювента, 1999
4. Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2002.
5. Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2003.
6. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. Учебное пособие. Изд. „Университетское”, Минск. 2000
7. Власова Н. Включайся в конфликт последним // ЭКО, 1994.
8. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000.
9. Данакин Н. С., Дятченко Л. Я., Сперанский В. И. Конфликты и технология их предупреждения. — Белгород: Белгородский Центр социальных технологий, 1995.
10. Доценко Е. Л. Психология манипуляции. — СПб.: Речь, 2003, 2004
11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
12. Под ред. Кармина А. С. Конфликтология.— СПб.: «Лань», 1999.
13. Кричевский, Р. Л. Если вы - руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе, Акад. нар. хоз-ва. –: Дело, 1993.
14. Левин К. Разрешение социальных конфликтов //Пер. с англ. И. Ю. Авидон. — СПб.: Речь, 2000
15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2000.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. – М.: Инфра-М, 1996.
17. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г.
18. Мерлин В. С. Проблемы экспериментальной психологии личности // Проблемы экспериментальной психологии личности / Под ред. В. С. Мерлина. Пермь, 1970. Вып. 6.
19. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Управление организацией»; Инфра-М - 2008 г,
20. Роджерс К. Р. Клиентоцентрированная психотерапия. - М., 1993г, Рефл-бук
21. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. — СПб.: прайм-Еврознак, 2001.
22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.
23. Под ред. Е.И. Степанова. Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования). – М., 2000.
24. Чудновская А.А. «Менеджмент в туризме» 3-е издание; М; Кнорусс – 2008.
[1] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997
[2] Мерлин В. С. Проблемы экспериментальной психологии личности // Проблемы экспериментальной психологии личности / Под ред. В. С. Мерлина. Пермь, 1970. Вып. 6.
[3] Теория когнитивного диссонанса/ Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. — СПб.: Ювента, 1999
[4] Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И. Ю. Авидон]. — СПб.: Речь, 2000
[5] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997
[6] Кричевский, Р. Л. Если вы - руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе, Акад. нар. хоз-ва. –: Дело, 1993.
[7]Н.Ф. Вишнякова Конфликтология. Учебное пособие. Изд. „Университетское”, Минск. 2000
[8] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997
[9] Власова Н. Включайся в конфликт последним // ЭКО. 1994. № 4
[10] Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.
[11] Роджерс К. Р. Клиентоцентрированная психотерапия. - М., 1993г, Рефл-бук