1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий).
2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании.
3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций.
4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией
5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок.
6. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами:
1) нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ
2) на основе фотографии рабочего времени (хронометража);
3) расчетно-аналитический;
4) экспертный;
5) метод аналогий.
6. По нормам управляемости.
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:
1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;
2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;
3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Таким образом, количественная потребность в персонале – это потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям.
Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
-вид деятельности организации;
-расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;
-квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
-тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная), уровень стандартизации задач.
-уровень автоматизации деятельности и др.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:
— при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
— в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
— для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.
Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.
1. Опытно-статистический подход, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.
Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:
- творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
- административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
- исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Таким образом, норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Отметим, что используют в основном два подхода: опытно-статистический подход и расчетно-аналитические методы. Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
3. Сущность и задачи стратегического планирования персонала. Классификация факторов, влияющих на стратегическое планирование.
4. Разработка стратегического плана кадровой работы в организации.
Этапы кадрового планирования представлены на слайде
Основные этапы планирования персонала.
n Разработка требований к рабочим местам Анализ системы рабочих мест организации; (Job Profile)
n Изучение внутреннего рынка труда (в т.ч. анализ причин текучести персонала)
n Изучение внешнего рынка труда
n Определение (расчет) численности персонала
n Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале
n Определение путей покрытия потребности в персонале
n Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
Основные формы разработки требований к должности:
Должностная инструкция – это документ, устанавливающий функции, должностные обязанности, права и ответственность должностных лиц организации.
Описание рабочего места а) письменное изложение обязанностей и полномочий сотрудника, зарегистрированное специальным нормативным документом; б) устная договоренность либо сложившаяся практика, определяющие то, что должен делать сотрудник. Содержит следующие пункты: Цель. Задачи. Компетенции Функция.
Модель рабочего места обеспечивают отбор, оценку и расстановку Ч.Р. на единой методологической основе.
профиль требований к должности 1) в нем содержится подробное описание должности; 2) он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности; 3) в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».
профессиограмма - система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также включающее в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику.
Компетентностный подход к разработке требований к должности: понятия «компетенция» и «компетентность», виды компетенций, построение модели (карты) компетенций.
Компетенция (Competence) - от латинского «competere» – соответствовать, подходить – личная способность работника решать определенный класс профессиональных задач
Компетенции
n ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ (корпоративные) – необходимые всем сотрудникам организации
n МЕНЕДЖЕРСКИЕ – необходимые руководителям организации (всем или только определенного уровня)
n СПЕЦИАЛЬНЫЕ (специфические) – необходимые только определенной категории сотрудников (например, менеджерам по продажам)
Компетентность - сформированная в результате получения компетенции способность (интеллектуальное новообразование) к какой-либо деятельности, действиям в жизни для решения теоретических и практических задач.
Карта компетенций
Перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенном рабочем месте (должности).
Методика построения карты компетенций: