1. Понятие инновационного менеджмента.
В самом общем виде инновационный менеджмент — это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждого предприятия, каждой организации в частности.
Инновационный менеджмент является одной из форм общего, функционального менеджмента, объектом которого выступают процессы инновационно-технологического развития. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности.
Разработка и внедрение новых видов товаров – это высокорискованный, не гарантирующий никакой отдачи процесс. Нет никаких гарантий, что вложенные вначале проекта материальные, финансовые и трудовые ресурсы окупятся.
В то же время, инновационный менеджмент – жизненно необходимый вид деятельности для предприятий. Причинами можно считать объективно растущие требования к товарам со стороны потребителей, а также усиление конкуренции на рынке производителей.
Инновационное управление может заключаться как в непосредственной координации работы над инновационными продуктами, так и в разработке систем управления инновационными процессами и экономическими отношениями, которое осуществляется на высшем уровне руководства компании.
2. Цели, задачи, место и функции инновационного менеджмента.
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цель устанавливает определенные ориентиры развития на заданный период времени. С одной стороны, цель выступает как результат прогнозов и оценки ситуации, а с другой - как ограничитель для планируемых инновационных мероприятий.
Инновационный менеджмент предполагает выполнение следующих задач:
o разработка и осуществление единой инновационной политики;
o разработка проектов и программ инновационной деятельности;
o подготовка и рассмотрение проектов по созданию новых пилон продуктов;
o контроль над ходом работ по созданию новой продукции и по ее внедрению;
o финансовое и материальное обеспечение проектов инновационной деятельности;
o подготовка и обучение персонала к инновационной деятельности;
o формирование целевых коллективов, групп, осуществляющих решение инновационных проектов.
Перечень задач, которые можно решить в процессе управления инновациями, довольно широк и может различаться по отношению к продуктовым инновациям и технологическими нововведениями.
Функции управления инновационным менеджментом в общем виде можно определить как виды (направления) деятельности, необходимые для руководства тем или иным объектом.
Выделяют две группы функций инновационного менеджмента:
1) основные функции;
2) обеспечивающие функции.
Основные функции - это планирование (стратегическое, текущее, оперативное); организация; мотивирование; контроль. Основные функции инновационного менеджмента являются общими для всех видов и любых условий ведения инноваций, они отражают содержание основных стадий управления инновационной деятельностью.
К обеспечивающим функциям инновационного менеджмента относят функции, способствующие эффективному осуществлению основных функций: социально-психологические и технологические или процессуальные функции. Социально-психологические функции менеджмента связаны с состоянием производственных отношений в коллективе. Различают две их разновидности: делегирование и мотивация.
3. Понятие инноваций.
Под инновацией (англ. "innovation" - нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия "новшество", "нововведение", "инновация" нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.
Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание "нововведение" в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
Понятие "инновации" как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист И. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. вопросов инноваций:
· использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;
· внедрение продукции с новыми свойствами;
· использование нового сырья;
· изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
· появление новых рынков сбыта.
4. Классификация инноваций.
Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.
1. По степени новизны:
· радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;
· улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;
· модификационные инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.
2. По объекту применения:
· продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;
· технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;
· процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур, как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;
· комплексные инновации, представляющие собой сочетание различных инноваций.
3. По масштабам применения:
· отраслевые;
· межотраслевые;
· региональные;
· в рамках предприятия (фирмы).
4. По причинам возникновения:
· реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;
· стратегические инновации - это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.
5. По эффективности:
· экономическая;
· социальная;
· экологическая;
· интегральная.
5. Изменения в управлении персоналом как разновидность управленческой инновации.
Современные организации, действующие в сложной динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важной характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационными изменениями называют изменения в системе функционирования отдельных сотрудников, рабочих групп, подразделений или организации в целом, осуществляемые с целью организационного развития (совершенствования). Согласно классической теории менеджмента, целью организационных изменений является перевод организации в новое состояние, в большей степени соответствующее миссии организации и повышающее эффективность ее функционирования. Понятно, что на практике изменения могут давать как положительные, так и отрицательные результаты.
Когда речь идет о любых изменениях, предполагается, что до этого момента объект предстоящих изменений уже существовал. Поэтому к организационным изменениям не относят вопросы построения новых организаций. Простое расширение сферы деятельности организации (к примеру, открытие еще одного филиала) является организационным развитием, но не является изменением, поскольку не требует отказа от старых способов работы и перехода к новым формам функционирования организационной системы. Организационными изменениями также неправомерно называть достижение организацией плановых целей, не выходящих за пределы традиционной траектории ее развития. Большинство управленческих действий, конечно, вносят некоторую новизну в деятельность подчиненных и организации в целом – руководитель распределяет работы и исполнителей этих работ, определяет требования к их качеству, контролирует и корректирует их исполнение. Но, повторим, если все эти действия воспринимаются как поддержание принципов обычной и привычной системы работы организации, никто не скажет, что руководитель осуществляет организационные изменения.
Организационные изменения можно связать с освоением организацией новой идеи или типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Направлениями организационных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры. В стратегических планах современных российских предприятий приоритетными являются внедрение новых видов продуктов, освоение новых сегментов рынка, повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности, оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов, построение системы менеджмента качества (СМК) и многое другое. В целом все возможные изменения в организации можно свести к семи основным видам – это изменения цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Организационные изменения могут осуществляться как в периоды кризиса, так и в благополучные периоды развития фирмы.
6. Кадровые инновации.
Теория и практика управления в современных условиях развивается с учетом того, что данный процесс усиливает динамизм внешней среды, быстроизменяющееся поведение ее элементов, нелинейно протекающие социально-экономические процессы. В данных условиях выживание организации в долгосрочной перспективе во многом определяется возможностями систем управления своевременно идентифицировать проблему, найти инновационное решение и воплотить его в жизнь.
Управление инновациями в кадровой работе – это обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в соц. области, развитием рынка.
7. Классификация кадровых инноваций.
Кадровые инновации – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических. структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг. Кадровые инновации можно классифицировать по следующим признакам:
1. По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле).
2. По объектам нововведений и инновационного менеджмента в кадровой работе.
3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать.
4. По отношению к элементам механизации управления персоналом:
- Нововведения в области оценки развития персонала.
- Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала.
- Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала.
- Нововведения в области мотивации развития персонала.
8. Основные цели, задачи, функции и методы кадровых инноваций.
Все функции инновационного кадрового менеджмента можно объединить в две группы: а) функции по реализации кадровых нововведений как объекта управления:
· организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявления и решения новых кадровых проблем организации;
· оценка эффективности кадровых нововведений;
· разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений;
· их финансово-ресурсное обеспечение; организация кадровых нововведений и контроль их реализации; мотивация кадров;
б) функции по направлениям и сферам управления персоналом:
· организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);
· поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;
· аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;
· разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;
· продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организация формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;
· работа с элитными и новаторскими кадрами;
· мотивация персонала при нововведениях;
· разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы; обеспечение новых стандартов и повышение качества трудовой жизни.
Методы инновационного менеджмента в кадровой работе представляют собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование - трудовой процесс - высвобождение (в т.ч. увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами.
В области подготовки кадров к методам инновационного менеджмента в кадровой работе относят развитие и превращение высшего образования в динамичную, инновационно-восприимчивую разветвленную систему, действующую на основе государственной поддержки и саморегулирования в целях создания наиболее благоприятных условий и приоритета деятельности высокопрофессиональной, наиболее творческой части работников и различных структур.
В области комплектации, использования персонала, повышения его квалификации и переподготовки важным условием использования того или иного метода является строгое соответствие кадрово-образовательной политики новым направлениям развития организации. В области сокращения персонала используются различные методы увольнения – «метод открытого окна», «метод селективного сокращения», «тактика запугивания» и другие. К основным принципам инновационной деятельности относятся:
· свобода научного и научно-технического творчества,
· правовая охрана интеллектуальной собственности,
· интеграция научной,
· научно-технической деятельности и образования,
· поддержка конкуренции в сферах науки и техники,
· концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития,
· стимулирование деловой активности в научной, научно-технической и инновационной деятельности.
Главными задачами:
1. создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;
2. создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала;
9. Этапы кадровых инноваций.
Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:
1. определение потребности в нововведениях, которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
2. сбор информации о нововведениях. Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
4. принятие решения о внедрении нововведений, осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.
5. внедрение, использование и сопровождение нововведений. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.
10. Эффективность кадровых инноваций.
Эффективность кадровых инноваций — интегральный (общий) эффект от внедрения кадровых нововведений.
Расчет экономической эффективности рассчитывается по ряду экономических показателей, в частности, по интегральному эффекту, индексу рентабельности и периоду окупаемости.
Оценка социальных результатов кадровых инноваций предполагает, что они соответствуют социальным нормам, стандартам и условиям соблюдения прав человека. Социальная эффективность кадровых инноваций в большинстве случаев поддается стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения его экономической эффективности. При этом существуют и специфические показатели (индикаторы) социальной эффективности кадровых инноваций. Такими индикаторами являются:
1 изменение количества рабочих мест;
2 изменение условий труда работников;
3 изменение структуры организационного персонала (образовательной, профессиональной, квалификационной).
Кадровые инновации являются основой успешного управления персоналом в современной организации. Кадровые инновации создают условия для формирования работников с высоким уровнем инновационной готовности, умеющих адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять новым видам давления, обладающих независимым и созидательным умом.
11. Понятие организационно-управленческих инноваций.
Организационно-управленческие инновации — это изменения в системе управления компанией для достижения целей ее функционирования и развития, т.е. изменения в системе управления компанией с целью повышения эффективности функционирования и конкурентоспособности компании. Признаки отнесения инноваций к организационно-управленческим представлены на рис. 1
12. Внутренние структурно-управленческие инновации.
Внутренние структурно-управленческие инновации — это изменения в организационной или (и) управленческой структуре внутри организации, приводящие к повышению эффективности ее деятельности.
Структурно-управленческие инновации проявляются в применении различных форм структурного проектирования (в виде проектных, матричных, бесструктурных и т. п. подразделений). Так, матричная организационная структура применяется при структурных инновациях в рамках целевого управления.
В случае применения данной структурной схемы для достижения цели назначается директор проекта (программы), в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. В этом случае матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении находится их основная работа.
Горизонтальные организации — это организации, построенные на таких принципах, при реализации которых горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными параметрами эффективности, чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление (субординационные связи).
Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика.
Многомерная структура — это автономное организационное структурное подразделение (автономная рабочая группа), имеющее статус центра прибыли и решающее полный комплекс специфических задач, которые невозможно решить в рамках основной организации.
Эдхократические организации — это организации, построенные по принципу компетенционной иерархии и общности целей, где правом управлять владеют признанные всеми работниками сотрудники, уровень компетенций которых наиболее высок.
13. Внешние структурно-управленческие инновации.
Внешние структурно-управленческие инновации-изменение в организационной или (и) управленческой структуре вне организации (посредством создания или покупки дочерних или аффилированных компаний, не входящих формально в структуру материнской компании), приводящее к повышению эффективности деятельности материнской организации.
Венчур (рискофирма) — это компания, финансируемая венчурным инвестором (обычно это венчурный фонд) и созданная специально с целью реализации представленных исследовательской группой оригинальных идей.
Они формируются с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.
Бизнес-инкубатор — это организация (как правило, имеющая в качестве активов оснащенное помещение и штат обеспечивающих специалистов), создаваемая с целью предоставления наиболее благоприятных условий для других компаний определенного профиля, за счет того, что поддерживаемые компании имеют право на льготную аренду офисных и других помещений бизнес-инкубатора, а также обладают правом использования всей его материальной инфраструктуры и штата обеспечивающих специалистов.
14. Сущность стратегического управления кадровыми инновациями.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
· Где сейчас находится организация и ее персонал?
· В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
· Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
· Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
· Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
· долгосрочность оцениваемых перспектив;
· направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
· создание возможностей эффективной реализации потенциала;
· альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
· осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
· хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
· наличие гибкой системы организации работ;
· использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
· высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
· делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
· функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
сотрудники организации; условия труда; структура персонала.
15. Инновационные стратегии: сущность и методы.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации миссии, важнейших ключевых целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней среде. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экспертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации.
Инновационная стратегия развития предприятия - это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций - технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных - и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 1).
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации.
Рисунок 1 - Классификация инновационных стратегий
Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует стратегию технологического лидерства. Когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
16. Инновационные проекты и программы.
Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.
Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:
- модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипна или базовая технология кардинально не изменяются.
- новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего;
- опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях;
- пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции.
Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.
17. Управление инновационными проектами и программами.
Управление проектом или программой является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами[7]:
- принцип селективного выборочного управления, заключается в выборе приоритетных направлений, адресное поддержке инновационных фирм и новаторов);
- принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации, при этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов;
- принцип полноты цикла управления проекта;
- принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами;
- принцип иерархичности организации инновационных процессов (все уровни деятельности согласуются друг с другом);
- принцип многовариантности при выборе управленческих решений;
- принцип системности (разрабатывается совокупность мер, необходи мых для организации проекта - организационных, административных и других),
- принцип обеспеченности или сбалансированности (все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами).
Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:
1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели;
2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий»;
3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям;
4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.
Степень приоритетности определяется так. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период; затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки). Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности всоответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).
В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств и минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.
В итоге, для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов и так далее.
18. Программно-целевое управление.
ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установле