Пирамида деятельности компании

"Пирамида деятельности компании" (рис. 2). Как и в рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на по­требителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициента­ми нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управле­ния. Пирамида деятельности, в отличие от этого, основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рис.2. Пирамида деятельности компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распро­страняются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к осо­бенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень, собственно говоря, не соответствует какому-либо уровню орга­низационной иерархии. Скорее представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удов­летворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качест­ве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качест­венные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и фи­нансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо свя­заны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эф­фективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимуще­ственно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в ко­торой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значе­ния финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

ЕР 2 M

К. Адамс и П. Робертс в 1993 году [Adams & Roberts, 1993] предложили еще одну модель, которую они назвали ЕР 2 M(Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) (рис. 3). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

• во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

• во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

• сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация об­щей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

• снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки дея­тельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, ко и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает дей­ственный контроль и быструю обратную связь.