Билет 1
Предпосылки возникновения современного стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия. Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией: 1) основное назначение организации – выживание в долгосрочной перспективе; 2) способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении; 3) важность фактора времени – ориентация на долгосрочную перспективу; 4) роль персонала: работник – основа организации, источник ее благополучия; 5) критерии эффективности – гибкость, готовность к изменениям.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Ключевые факторы успеха
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; изменения в составе покупателей и способах использования продукта; продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т. п.
Ключевые факторы успеха различных отраслей. Пищевая отрасль: имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть. Нефтегазовая: местоположение источников сырья, коммуникации. Фармацевтическая: финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть.
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Билет 2
Вопрос1
История развития теории стратегического управления
Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.
На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления можно выделить следующие этапы:
Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:
• внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
• отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план.
Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
• отход от экстраполирования оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:
• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Вопрос2
Функциональные и конкурентные стратегии
Функциональные стратегии предназначены для реализации основной и конкурентной стратегий. Функциональные стратегии охватывают следующие подсистемы: маркетинг; производство; персонал; финансы; научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки; закупки; продвижение продукции на рынок.
Маркетинговая стратегия заключается в установлении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
- контроль за издержками;
- повышение эффективности производственных операций.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна стратегия из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Стратегия управления персоналом разрабатывается и применяется многими организациями для решения проблем повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.
При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют Удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.
Достижение конкурентного преимущества осуществляется Предприятием на основе решения следующих вопросов:
1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?
2. Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?
3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?
4. Как оценить ответные действия конкурентов?
Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются следующие модели и матрицы:
· общая конкурентная матрица;
· модель конкурентных сил;
· матрица конкурентных преимуществ;
· модель реакции конкурентов.
БИЛЕТ 3
Вопрос 1
Первая из них школа дизайна Она подходит к формированию стратегии, как к конструированию и сознательного моделирования
- формирование стратегий должно быть продуманным процессом сознательного мышления;
- ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его характер возлагается на руководителя;
- модель построения стратегий должна быть достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;
- стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальным, и получаться в результате индивидуального моделирования;
- процесс моделирования может считаться завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива;
- только после выполнения вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению
Главные недостатки такого подхода - определенная отвлеченность мышления от действия, потеря стратегией гибкости
Вопрос 2
Матрица компании «Шелл»
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
рис. 1. Матрица направленной политики компании Шелл.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).
Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости
от перспектив прибыли и отдачи инвестиций
| Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений |
| + | + | улучшить, сохранить | Инвестировать |
| + | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль | |
| + | - | пустить на самотек | Извлечь максимальную выгоду |
| - | уходить медленно | Ликвидировать активы | |
| - | - | уходить быстро | - |
Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 3).
Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Билет 4
Вопрос1