Единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных типов:
1) первичные клиенты, получающие первичный выход;
2) вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;
3) косвенные клиенты; они не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход обязательно на них отразится;
4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К ним относятся дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и другие организации;
5) внешние косвенные клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом, так и потребителем.
Структура бизнес-процесса показана на рисунке
Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Инжиниринг (engineering) означает проектирование, создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) - перепроектирование, перестройку, реконструкцию и реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов XX века, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.
Ойхман Е. И Попов Э. отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а именно взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.
При этом инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Радикальное перепроектирование бизнес-процесса означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми понимаются улучшения показателей деятельности компании в десятки раз, а не на определенный процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе «непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для так называемой «настройки» усовершенствованных процессов.
В качестве важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:
1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и многофункциональности рабочих мест;
2) исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». И как следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;
3) шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Иначе говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
4) многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;
5) уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований;
6) обеспечение уполномоченным менеджером контакта с клиентом;
7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего является делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз».