Конкретность и измеримость целей.
Выражая цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, оценки и контроля хода работы организации.
Ориентация целей во времени.
Цели обычно устанавливают на длительные или краткие временные промежутки. Различают: долгосрочные цели – имеющие горизонт планирования 5 и более лет; среднесрочные цели - ставятся перед организацией на срок от 1 до 5 лет; краткосрочные цели – представляющие собой чаще всего один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года.
Достижимость цели.
Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
Взаимная поддерживаемость целей.
Цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны лишать достижению других целей.
Постановка целей может осуществляться в рамках 10 ключевых пространств:
1. Прибыльность. Данная цель может измеряться в различных показателях: объем прибыли, доход на инвестируемый капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж, и т.д. В этой области цели описываются точно и конкретно: например «Чистую прибыль до 10 млн. долларов в течение следующего года».
2. Рынок. Этой области характерны такие понятия как доля рынка, объем продаж, рыночная ниша. В качестве примера можно привести такие маркетинговые цели: «Увеличить долю рынка до 37% в течение последующих 3 лет» или «Увеличить объем продаж на каком – либо целевом сегменте до 100 млн. изделий в год».
3. Производительность (эффективность производства). Может быть выражена отношением входа к выходу (например, в виде издержек на единицу продукции) или отношением выхода к входу (например, в виде количества производимой продукции на одного работника в единицу времени).
4. Продукция. В этой области отражаются цели по изменению объема продаж, а также по изменению ассортимента.
5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выражены разными способами, в зависимости от компании (например, структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, изменениями оборотного капитала и долгосрочных задолженностей).
Производственные мощности.
НИОКР.
Организационная структура (ее изменение).
9. Человеческие ресурсы. Показателями измеримости целей в этой области могут служить число прогулов, опозданий, число уволившихся и принятых на работу в течение какого – либо срока времени, часов профессионального обучения и т.д.
10. Социальная ответственность. Может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы, различного рода взносов. Пример: принять на работу 100 человек безработных в следующие 2 года.
Анализ внутренней и внешней среды.
После установления миссии и целей руководство предприятия должно приступить к этапу анализа окружающей среды, а также своих возможностей и слабых мест.
На данном этапе процесса стратегического планирования предусмотрены 2 подэтапа: анализ среды и стратегический анализ.
1. Анализ среды – процесс определения важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Среда любой организации представляет собой совокупность трех элементов:
1) Внутренняя среда;
2) Рабочая среда;
3) Общая среда.
Анализ внутренней среды проводится по пяти основным признакам:
1. Производство. Здесь оцениваются такие параметры, как:
· размер и мощности;
· тип и возраст оборудования;
· источники поставок;
· тенденции производительности;
· инновационные возможности;
· уровень брака.
2. Маркетинг, где оценка проходит по следующим аспектам:
· номенклатура продукции;
· качество продукции;
· размер и доля рынка;
· организация (ее уровень) маркетинговых исследований;
· эффективность рекламы;
· организация продаж, сервис.
3. Финансы, где оценивают:
· активы предприятия;
· валовые накопления;
· доходность;
· источники денежных поступлений;
· показатели баланса.
4. Управление персоналом:
· процедура привлечения и отбора кадров;
· содержание трудовых операций и уровень технормирования;
· содержательность работы;
· существующая система вознаграждения, ее эффективность.
5. Организационная структура:
· характер делегирования полномочий;
· тип организационной структуры;
· отношения между сотрудниками на всех уровнях управления;
· характер власти;
· эффективность существующей системы менеджмента.
2.Рабочая среда – среда непосредственных контактов с предприятием, включает в себя следующие элементы:
· поставщики экономических ресурсов
· покупатели
· государственные органы (налоговые)
· деловые партнеры и конкуренты
· маркетинговые организации
· СМИ и т.п.
3. Общая среда – состоит из элементов, которые не связаны
напрямую, но оказывают влияние на формирование общей
атмосферы бизнеса.
Общая среда включает в себя следующие факторы:
· Экономические
· Технологические
· Политические
· Социальные.
Для анализа среды важнейшим фактором является полнота, количество, доступность и актуальность информации.
Для оценки внешней среды существуют различные методы, рассмотрим 2 основных:
1. Метод «5*5 » А.Х. Меска.
Данный метод предусматривает ответы на 5 вопросов о 5-ти факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о 5-ти факторах внешней среды, назовите их.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 основных пространств, которые могли бы стать благоприятными для вас?
2) Матрица Дж. Х. Вилсона «Вероятность усиления фактора – воздействия фактора на организацию».
| Высокая | Средняя | Низкая | |
| Высокая | Зона высокого значения фактора | Для предприятия | |
| Среднее | для предприятия | Значение фактора | Зона низкого значения |
| Низкое | Зона среднего | Фактора для предприятия |
Оценка с помощью подобной матрицы проводится на основе ответов по 4 вопросам:
1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?
2) Какова вероятность усиления воздействия фактора, прослеживается ли оно в будущем?
3) Насколько велико будет воздействие фактора на предприятие?
4) Когда воздействие этого фактора на предприятие может ослабнуть?
Процесс внешнего и внутреннего анализа обычно завершается проведением сравнительного SWOT- анализа. SWOT - аббревиатура 4-ох английских слов:
S - strenght - сила,
W - weakness - слабость,
O - opportunites - возможности,
T - threats - угрозы.
SWOT-Анализ грунтується на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-Анализ проводится в процессе поиска ответов на такие вопросы:
1. Как связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?
2. Как наиэффективнее использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?
3. Как отстранить или максимально зменьшити влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?
В процессе SWOT-Анализа исследуются также попарные соединения всех составных SWOT-Анализа с целью:
- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;
- устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.
В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом с полей (рис.3.4.)
| Возможности: 1. 2. . . | Угрозы: 1. 2. . . | |
| Сильные стороны: 1. 2. . . | Поле" СЕМЬ" (сила и возможности) | Поле "СІЗ" (сила и угрозы) |
| Слабые стороны: 1. 2. . . | Поле "СЛМ" (слабость и возможности) | Поле "СЛЗ" (слабость и угрозы) |
Рис. 3.4. Матрица SWOT-Анализа
4. Определение целей деятельности организации. Сформулированная миссия организации определяет ее особый путь в бизнесе, направление, в котором она будет двигаться. Внешний и внутренний анализ показывают, с чем организация может встретиться в дороге: что будет помогать, а что препятствовать ее деятельности. Тем не менее, необходимо еще знать, к которому конкретно “пункта” направляется организация и когда, в какие сроки она туда достанет. Лишь бы найти ответы на эти вопросы и определяются целые деятельности организации.
В процессе разработки стратегии целые организации обычно формулються в таких сроках:
- прибыльность (может отбиваться с помощью разных показателей: объемы прибыли; прибыль на инвестированный капитал; прибыль к объему продажи и т.п.);
- производительность (затраты на производство единицы продукции; производительность работы и т.п.);
- продукция (изменения номенклатуры и ассортиментов; внедрение новых видов продукции и т.п.);
- рынок (объемы продукта; частица рынка, которая принадлежит фирме и т.п.);
- производственные мощности;
- персонал (зменьшення текучести кадров; повышение уровня квалификации; улучшение условий работы и т.п.).
Результативность установления целей деятельности организации зависит от того: - насколько правильно сформулированные цели;
- как широко о них осведомленный персонал организации;
- как стимулируется их достижение.
5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же самой цели можно применить разные способы. Поэтому возникают два вопроса:
1. С помощью каких способов может быть достигнутая цель?
2. Который из этих способов есть наилучшим?
Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целеустремленно ориентируется на использование собственных преимуществ.
Существует, как мы уже выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функциональный. Разработка каждой из них имеет свои особенности.
Разработка общекорпоративной стратегии
При обгрунтуванні этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий за целями. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.):
- стратегию роста;
- стратегию стабильности;
- реструктивну стратегию;
- комбинированную стратегию.
Стратегия роста - может осуществляться несколькими способами, т.е. существуют разные стратегические варианты роста.
Стратегия стабильности - эту стратегию применяют организации, которые удовлетворенные своим предыдущим курсом действий и желают оставить существующее состояние.
Реструктивна стратегия - используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки, или перепрофилирует производство. В пределах реструктивної стратегии существует несколько вариантов.
В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации изменяют одна одну или используются в комплексе. Вины-
Таблица 3.4.
Типы и виды общекорпоративной стратегии
| Типы общекорпоративных стратегий | Варианты общекорпоративной стратегии разных типівї |
| 1. Стратегия роста | 1.1. За направлениями роста различают: а) Стратегию экспансии: - увлечение рынка; - развитие рынка; - развитие производства б) Стратегию диверсификации: - горизонтальная; - вертикальная; - центрированная (родственная); - неродственная; - конгломератная в) Стратегию интеграции: - вертикальная интеграция; - горизонтальная интеграция; - интеграция “вперед”; - интеграция “назад”; |
| 1.2. За методами роста различают: а) стратегию внутреннего роста; б) стратегию внешнего роста | |
| 1.3. По темпам роста различают: а) офензивну (наступательную) стратегию; б) дефензивну (оборонительную) стратегию | |
| 2. Стратегия стабильности | |
| 3. Реструктивна стратегия | 3.1. Стратегия ликвидации 3.2. Стратегия отсечения лишнего 3.3. Стратегия переориентации 3.4. Стратегия создания “стратегических коалиций” |
| 4. Комбинированная стратегия |
кає четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.